培训是一个系统工程，内部要素组成就像一座冰山，露出水面的部分是培训的具体实施工作：课程设计，教室设备保障、授课、效果评估等，中间部分是培训体系、课程体系建设等内容，冰山的底部是培训支持部分，即组织中从员工到管理者对培训的认识、培训的行为准则和培训制度，我们将其称为培训基础。
培训目标要围绕组织目标
培训的目的是通过短期学习，使学员的行为发生正向的改变，以支持组织目标的达成。因此，在实施培训的过程中，培训管理者除了运用个人魅力来影响组织目标外，更重要的是了解内部客户的需求，通过不断的沟通，了解每个成员的想法，并从整体人力资源的角度对需求进行分析、判断，确认实际的培训需求，将培训目标和组织目标密切联系起来。
在确定业务部门的培训需求时，第一步要了解他们的基本培训需求。通常这种需求是相对模糊的，比如，在航空公司，维护部门会提出需求，希望通过培训提高“维护能力”，但是“维护能力”的含义很广，可能是对系统的正确理解能力，也可能是动手能力，或者是资料查阅能力等，这时就需要采取第二步的措施——培训管理者深入了解业务内容，并与业务部门进行交流，确认真正需要的能力。第三步，通过对部门工作目标和人力资源规划的分析，筛选出符合公司和部门目标的培训需求，将培训目标建立在部门的实际需求和公司的工作目标之上。
要做好这一点，就要求培训管理者有业务的敏感性，要成为业务部门的合作伙伴，能与业务经理进行交流，对一线培训需求有准确的理解和把握。
明确部门的培训职责
培训基础的建立要从职责落实着手，使培训成为部门经理的工作。部门经理要明确本部门的培训需求和目标、培训的计划、培训的形式、培训资源的运用等，这些可用KRA管理法等工具进行明确，并通过公司的人力资源系统进行管理。比如，航空公司培训的一大亮点是飞行、维护的培训，民航管理局飞标司借鉴美国FAA、欧洲JAA的做法，对飞行、维护的培训有严格的规定，并逐渐形成一套科学的培训和考核制度，将业务知识、管理技能和操作技能的培训和考核作为审核公司适航和个人上岗的依据，强制性地使培训工作成为飞行和机务主管的工作职责，使其成为部门日常工作的重要组成部分。
这样，培训部门不光是服务者，也是其他部门的合作者，在提供硬件支持的同时，可以对业务部门的兼职教员进行培训，为他们提供信息，让他们参与课件的开发、对培训效果进行评估分析。当部门经理参与培训工作后，他们就成为了很好的培训师，能够根据日常工作中出现的问题，结合工作要求和自身的经验提出新的培训需求，将培训融入工作中，形成良好的培训文化。
激发员工的培训热情
激发员工的培训热情，关键是要理清培训与个人发展之间的关系。组织有自己的使命，但这一使命与个人的理想常常不一致，过去的培训只考虑组织的目标，忽视了个人发展对组织发展的作用，导致员工培训的积极性不高。要从根本上改善这一现象，除了加强考核和现场管理外，最重要的是要把培训和员工职业发展紧密联系起来，比如，可以规定员工晋升需要培训的结业证作为资本，这样员工接到培训通知就相当于接到晋升通知，解决了员工对培训的意愿问题。
在进行员工职业生涯规划时，要尽力通过个人与组织、培训专家的沟通，使培训在满足组织目标的基础上最大限度地支持个人职业生涯的发展，将个人发展和公司的发展相联系，实现共赢。这样就有利于将培训的方向转为为优秀员工能力的提升和岗位晋升而进行的专业训练，形成公司发展成为个人能力发展的保证，而个人能力发展又促进公司发展的共赢局面。
培训是绩效评估的支撑
目前国内很多航空公司建立了全面的目标体系，并将绩效评估作为目标体系的落脚点。但实际效果并不明显，一个重要原因是将绩效评估仅理解为判断下属工作好坏以兑现奖励和惩罚的标准，将大家的注意力集中到评估结果本身，使评估者变成了一个审判官，站到了员工的对立面，评估越认真，上下级之间的关系越紧张。结果是大家都将绩效评估淡化，使之流于形式。
绩效评估的目的是提高员工的工作绩效，进而提高整个企业的业绩。这就要求我们将绩效评估的重点放在员工的技能发展和工作改善上。通过与员工探讨问题产生的原因、达到绩效目标所需要改善的方面和方法，辅导和帮助员工实现工作目标，这样，就会自然地将培训导入部门的日常工作中，使绩效评估能真正促进工作绩效的提高。
通过上述四个方面，可以将培训和公司的发展目标、部门的目标及员工的个人发展结合在一起，使培训融入日常工作，为整个培训打下良好的基础。在此基础上，再通过培训体系、课程体系的建立，专业培训实施管理，使培训有效地促进公司和部门的发展。
稿件来源：《培训》杂志 |
|
|
|