去年年初，ABB在华策略从“在中国，为中国”转变为“在中国，为中国和世界。”显然，作为集团的第一市场，中国已经被提到了新的高度，而人力资源则是这场转变的最有力支持者。

      2011年3月，ABB公布了其2010年的在华业绩，除了订单达到45亿美元，同比增长10％之外，中国区还以14％的占比蝉联了集团第一市场的地位。在过去的7年时间里，ABB始终保持着每年1亿美元以上的对华投资，全球金融危机暴发以来的近3年时间，公司对华投资总额更是增加到5亿美元，这一切的目的都是为了加速本地化进程。
       在中国利好消息的不断推动下，2010年年初，ABB在华战略已经从“在中国，为中国”发展为“在中国，为中国和世界”，并在创新和研发方面加大了投入，该战略的实施也是公司在中国持续成功的关键。
       “立足中国，放眼世界”，如今，ABB正在将一些传统上的海外生产业务转移到中国，而这些都需要高素质的员工来满足新的业务增长。
       为了保证对华战略的有效执行，公司计划在今年年底招募2000名新人，将ABB在华员工数量扩充到1.8万人以上，这些新招募员工中，有大部分职位将面向工程师，他们研发的产品也会更多面
向全球。
       虽然A B B在人才培养和建设上早有一套成熟的体系，但是在这样的战略需求下，集团方面显然对中国倾注了更多关注，日前，ABB集团执行副总裁兼人力资源负责人、人才发展管理负责人和学习与发展事务负责人齐聚中国参与“ABB中国人才战略研讨会”，会议涉及了ABB领导力、文化和人才发展等内容，并将得出一些具体的关于中国人才发展的行动计划。他们也借此和媒体分享了公司的HR战略规划以及中国区的用人方略。
       ABB集团执行副总裁兼人力资源负责人Gary Steel表示，“现在全球经济都有很多不确定性，既有好消息也有坏消息，中国经济形势也是如此。但是这一切都离不开人才，ABB中国区的员工不仅在数量上，更要在专业素养和能力上实现我们的发展目标。”

让中国的人才为世界
       Q：中国工程师的特点是什么？派遣中国人才到全球历练的计划是何时推出的？主要针对哪些职位？
       Gary Steel：对于ABB来说，公司的研发速度是我们的核心竞争力之一，中国研发工程师的工作特点是质量高、研发速度快。以往，我们在培养员工方面花了很大的功夫。到目前为止，集团累积派遣了近200名中国员工到世界各地的ABB机构工作，作为ABB全球人力资源的负责人，我希望看到更多的中国人才走出中国，同时ABB各个部门也需要体现来自中国的声音。我们在100多个国家设有机构，进行人才交流的历史也很长，此计划针对所有的业务部门。
       Q：2011年，ABB计划在华新招收2000名员工，对于一家B2B的公司，如何尝试扩大公司在年轻人中的影响力？
       Gary Steel：这些年来，这个挑战一直在持续，8年前我刚加入ABB时，ABB中国只有7000人，现在是1.6万多人。作为公司的HR负责人，我很满意ABB中国的努力成果。但据我所知，我们目前
没有用特别新奇的方法来吸引人才，当然我们也有很开放的心态，如果有好主意我们乐于去尝试，让公司更容易吸引到年轻人才。
       Peter Bedford：电气工程专业的大学生都知道ABB，而软件工程师或商业专业的毕业生和其他人才可能并不那么了解我们，所以我们要加强和校园的联系，在大学里做更多的工作。
另外，我们还采取了一些其他的方式。ABB和瑞士商学院合作开发了一些案例，这些案例可以应用在大学的教学过程中，使更多的学生了解ABB。
       Q：当前，中国劳动力成本上升、通货膨胀压力增大、用人法规也更为严格，ABB作为跨国公司如何应对这些用人方面的挑战？
       Gary Steel：ABB作为一个国际化企业，在很多国家都有类似的经历，积累了相当多的经验。
对于中国的劳动力成本上升、货币价值变化等情形，ABB在其他国家都遭遇过，所以这对ABB来讲不是一个新问题。另外，从AB B的角度看，我们的战略是“在中国，为中国和世界“，如果中国出现了新情况，我们也会积极应对。这些挑战是企业开展业务、持续发展过程中所要付出的成本，我们愿意付出这样的成本。
       Q：请介绍ABB在中国吸引、发展、保留人才方面的优势。
       Gary Steel：首先，ABB在中国是一家知名企业，有良好的雇主品牌形象，而且我们在中国的大规模投入也表明我们将在这里持续发展。第二，ABB过去在中国的业绩表现一直都很出色，而人才都会被成功的公司所吸引，大家希望成为中国发展、建设过程中的一份子。另外，ABB的绿色产品和业务尤其会吸引人才，特别是年轻一代。此外，领导力是使一个公司区别于其他企业的一个重要方面。ABB在培养领导力、发展领导力方面一直走在业界前列。这可以融合并激励我们的员工，让他们为企业发展贡献力量。我们也会给员工提供具有市场竞争力的薪酬福利。ABB是第一批在中国获得政府批准，面向员工开展“员工持股计划“的企业，我们也是很早就开始为员工提供补充养老计划的企业。
       Q：ABB员工持股计划在中国覆盖哪些层级和部门的员工，参与比例是多少？
       Gary Steel：ABB的员工持股计划不分国家和级别，只要是ABB的员工都会被邀请参加该计划，除非是受到当地法律法规的限制。到目前为止，ABB全球95%的地区的员工已经被邀请纳入到员工持股计划里。该计划在中国已经执行四五年时间。
       Q：对于跨国企业，区域HR面临的挑战是很难有所创新，他们经常要听命总部的安排，ABB如何平衡总部和不同国家和地区间的关系？
       Gary Steel：我在2003年加入ABB集团担任HR负责人，在2004年访问了中国，最开始的时候人力资源战略方面有一些困难，但到了2005年，情况好了很多。我们有全球人才的战略，包括两个方面：一是要能够让各国和总部统一起来；另一个方面，要允许某个国家和地区根据现状在不失原则的情况下有一定的灵活度。ABB的人才战略上，有3个主要方面，即价值观、领导力和绩效。此外HR战略还有3个重要组成部分：一是人力资源优化；二是薪酬福利，涵盖长期的、短期的以及非物质激励；三是人才管理。
       ABB在100多个国家都开展业务，每个国家都有当地不同的法律、法规甚至是习俗，这也允许我们在一定程度上去适应、配合当地的需求。ABB北亚区和中国的人力资源负责周廉女士，直接的汇报上级是ABB北亚区兼ABB（中国）总裁方秦先生，周廉女士的曲线汇报关系是集团HR部门，同时她也是ABB全球人力资源领导小组成员之一。这个领导小组举办定期和不定期的会议，去讨论全球层面的HR话题，这样的沟通会紧密的联系总部和中国区。
       Peter Bedford：就招聘来说，全球都要用一致的方法向对ABB感兴趣的人介绍我们的企业，比如，我们的价值观、如何在这里创造价值等等。但同时各个市场的情况是不一样的，比如，中国方面一年要招募几千人，压力比较大，我们要用适合中国的方法去吸引人才。
       Paul：学习与发展这个领域的情况可能不太一样，我们更注重的是要保持高度的一致性。因为，ABB有什么样的价值观，我们的行为标准是什么，我们战略最关注的是什么，这些问题都是由集团执行委员会来决定。这些根本性的指导思想和原则体现在全球相关的学习和发展课程中。这些课程信息全球都是一致的。

管理新员工
       Q：中国的年轻一代（“80后”和“90后”）与上一代人在性格上有所不同，他们有激情、有个性、喜爱挑战、热爱自由，这对在华招聘青年人才提出的挑战是什么？
       Peter Bedford：实际上，这些现象不仅在中国有，也是个世界现象。通常而言，年轻一代注意力集中的时间比较短，更喜欢新奇的事物、喜欢变化，而且会特别关注雇主对于社会的影响以及雇主的社会形象。另外，他们通常没有为一家公司打一辈子工的概念，而是希望拥有更丰富的职业经历。
       我们会从3个方面吸引这些年轻人。
       首先，让他们了解真实的ABB；第二，用不同的渠道吸引他们，包括社会化网络媒体等手段；第三，要特别关注他们，来配合新一代的节奏。这个“节奏“含义是新奇的岗位变化，因为他们不会在一个职位呆上太长的时间。现在，ABB全球有一个招聘平台，任何一个国家、任何一个业务有了职业机会，都会发布到这个平台上，所有的员工都可以看到并进行申请，这为适应他们的“节奏“提供了可能。
       Gary Steel：现在ABB人力资源部门有一组小于3 5岁的年轻人为我工作。
这组人来自全球不同的国家，这个工作小组会去发掘、探讨“未来对我们有什么样的影响”这个问题。这个小组在这个话题上做了很多研究。此外，谈到自由，在AB B的人都享有很大的自由度。但有几方面是绝对没有自由的，比如职业安全和健康方面，以及商业道德合规等等。
       Q：ABB可以为新加入的员工提供怎样的学习、成长、发展环境？
       Gary Steel：一方面，他们可以获得关于领导力技能的培训，帮助他们在公司成长和发展；另外，他们在不同的业务单元也会得到很好的产品、技术培训，结合他们所在的不同职能部门，也可以得到销售培训、项目工程培训、服务培训、项目管理培训等。如果是大学毕业就加入公司的年轻人，我们还有一个培训项目“ABB LIFE”，中文称作“成长在AB B”，这样的课程把不同地区的年轻人融合在一起，在一个星期里讲ABB的历史、文化和人，也讲ABB的产品。这是一个很有意思的课程，让他们很快融入到ABB的组织中。
       Peter Bedford：要想在ABB取得成功，不光要具备很好的专业素质，更重要的是如何工作，如何跟他人配合，这是非常关键的方面。因为我们的员工在做项目时，会和不同业务单元、不同国家的同事一起合作。在2009年，ABB在全球推广了一个很大的项目，很多ABB员工都参与其中，分析ABB的文化。最后得出的结论是，不管来自ABB哪个区域，大家愿意留在ABB工作最重要的一点是合作精神。在ABB工作，不是那么在乎你的头衔多大，是什么级别，而且这里很少有公司政治，它是一个真正多元化的公司。
       Q：2010年，Hay集团将ABB选为“全球优秀领导力培养企业”，公司如何看待雇主品牌？
       Gary Steel：我个人认为，获得最佳雇主奖是对我们工作的一种肯定，但是对于我个人来讲，这并不是最重要的指标。我认为最难得的是员工的肯定。只有员工认为ABB是最佳雇主，才最有说服力，员工也是企业最好的代言人。
       Q：ABB领导力建设的计划是什么？Gary Steel先生曾长期负责领导力建设，请结合多年的实践谈谈领导力建设的难点？
       Gary Steel：2003年我加入ABB之后， 把领导力的课程带到了A B B 。“ A B B 领导力挑战培
训”课程从2004年推出后，全球累计有40万ABB员工在60个国家用15种语言参与了此培训。这门
课程虽然名字叫“领导力挑战”，但不仅仅是为经理人员提供的，它面向所有员工。
       领导力是体现企业竞争差异的重要方面。优秀的人才愿意和优秀的领导一起工作。一个管理者，如果拿掉头衔，还能够赢得员工的赞许、尊重和追随，这才是真正的领导力。领导力的基本品质就是你能够倾听、问问题，而且可以果断做出决定。ABB领导力展现在3个方面：即尊重、责任和决心。领导力有两个难点：第一，他知道自己是谁，是什么样的人；第二，他相信什么样的价值观。
       Q：ABB一直在强调领导力，作为公司人力资源的核心管理层，你们如何修炼自己的领导能力？
       Gary Steel：关于领导力的问题，我个人的想法很简单，就是去享受我做的事情。我希望工作和生活是快乐、有趣的。我并不是那种装腔作势的人，有一些所谓的高层喜欢那种高高在上的感觉。我的信念是互相尊重，不管一个人外表如何，处于何种职位，我都会尊重他。此外，还有一个最基本的信念，就是要正直、谦逊，能够接受别人的意见和看法。
       Paul：几年前，我很幸运有机会得到提升，担任了更加重要的职务。当时，别人问我想在名片上印什么头衔。我问，能不能就印一个“人“字。如同刚才Gary提到的，不管是正直也好，谦
逊也好，或者是享受工作和生活也好，一切就是这么简单——我就是这样一个“人”，领导力就是做人那么简单。
       Peter Bedford：除了刚才Gary提到的方面外，我特别愿意做能帮助别人、使别人变得更强的事。我希望通过一种组织结构，通过一种流程，能够让他们把自己最好的一面在公司、组织中展现、发挥出来，得到自我价值的实现，同时也帮助公司业务实现发展、取得成功。
       实际上，真正的领导力不是你说你是谁，而是别人眼中的你是什么样的，别人是怎么看你的。
       另外，领导力事关团队合作，如果你想惟我独尊，不去融合别人，就无领导力而言。就像我刚才说的，如果把你的头衔拿去，你回头看看，是否还有人跟着你。我和他们两位不同，因为我是工程师出身，工程师们有的时候好像更愿意去接触、融合技术和产品，而不擅长融合他人，带着大家一起朝着一个方向去努力，所以这是作为一个工程师所要面对的挑战。