马斐葭：资深人力资源管理专家，联合利华（中国）有限公司人才战略和管理发展高级经理。1998年于复旦大学毕业后加入联合利华，在人力资源系统规划、招聘、组织发展、培训与领导力发展等方面积累了丰富的工作经验。

　　张伟俊：中国著名领导力、人力资源专家。作为CEO，曾成功地将一个政府事业单位改造成为具有高度市场竞争力的中外合资HR综合服务企业 ——上海人才有限公司。作为Towers Perrin、Hay、安达信等著名国际咨询公司的资深顾问，曾在北美、东南亚和中国分别为国内外知名企业提供过卓有成效的管理咨询服务与“高管教练”服务。

　　张廷文：资深人力资源管理专家，中华英才网副总裁，《人力资源？HR经理人》杂志执行总编。浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。

　　给素质模型画像

　　素质是一种工作行为

　　张廷文：目前，中央电视台和中华英才网等单位合作，在做一个大型人才选拔栏目“赢在中国”。要选拔一些优秀创业者，给他们几百万到一千万不等的创业基金帮其创业，借以推动全国范围的创业高潮。选拔中，以往企业选拔人才所关注的“教育背景、知识技能、工作经验”等因素将不再起主导作用，创业者自身的素质，将成为选拔的关键点。但国内对素质基本概念的认识普遍都还很不一致，这也是我们确立本次谈话主题的缘由。

　　本次对话我们请到了对素质模型有过深入研究的业界知名人力资源专家张伟俊先生和在素质模型建设方面做得比较成功的联合利华（中国）公司的马斐葭女士。希望结合联合利华的实践就素质与素质模型的基本概念、素质模型建立的方法与程序及企业在素质模型建立和推广方面需要注意的问题等进行沟通与交流。为了理解的方便，就先请马老师简单介绍一下联合利华公司及其素质模型建立的基本情况吧。

　　马斐葭：19世纪末期，英国人William Lever创建了利华兄弟公司，1930年和荷兰一家生产人造黄油的食品公司Margarine Unie合并，成立了联合利华公司（UNILEVER）。而今，已在88个国家拥有300多家分支机构；在全球150多个国家销售产品；拥有20多万员工，成为全球家庭、个人护理用品和食品的最大制造商之一。从1986年到现在，联合利华在中国总投资已经超过10 亿美元，引进100多项先进专利，拥有4600多名员工，培养了超过300名本地中高层管理人员。

　　联合利华从20世纪90年代开始推行Competency Model，项目也是请张伟俊老师他们帮忙做的，经历了很多艰苦细致的工作。现在看来，这项工作对联合利华人力资源及整个公司的管理工作都有很大帮助。

　　张廷文：联合利华（中国）是国内不多的成功建立员工素质模型的企业之一，但国内在素质（Competency）与素质模型（Competency Model）方面提法很多，如：资质与资质模型、能力与能力模型、胜任力与胜任力模型等，给人的感觉有些乱，而且对含义的诠释也很不相同。有必要从源头上去理一下，请问二位对此怎么看？

　　马斐葭：在联合利华，我们把Competency译为“出众才能”。“出众才能”是指可以区别于一般表现、能够取得出众绩效的必要能力，是做事情时一贯的行为。而我所理解的“能力”，指的是人对于特定岗位的胜任能力，不仅包括出众才能，还包括专业技能等要素，含义应该更广一些。

　　张伟俊：从源头上说，“素质”、“能力”和“能力特征”都是Com pe ten cy的不同中文译法。我们这次对话，也可以说是在给它正本清源。

　　素质模型从20世纪60年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。于是得出一个结论：智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向好还是外向好，但效果也不显著。1973年，美国哈佛大学著名心理学家David McClelland发表了“测量素质而不是智力”（Testing for competency rather than for intelligence）一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用Com pe ten cy测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。

　　在实际研究中，McClelland等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。

　　也就是说，素质模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。

　　张廷文：这样看来，素质是从高绩效员工的工作行为中提取出来、能够预测未来绩效的一系列共性特征；而智商实际上只是一种认知能力。但在素质冰山模型上，知识、技能仍属于素质的一部分，只不过在水面上。而水面下的个性、自我认知等在企业的素质模型里很少提及，且也缺乏相关的对应关系，这该如何诠释呢？

　　张伟俊：其实，任何素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣，感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。而要取得出色的业绩，一定要有良好的行为。因此，素质最终还是要体现在行为上，否则，员工有多好的“素质”对企业来说都没有意义。

　　马斐葭：我非常同意张老师的观点，Competency Model就是一个企业的行为特征。因为公司的战略从整体上决定了需要什么样的人，这些人能在企业特定的环境中产生高绩效，而高绩效的取得往往伴随着特定行为的出现。因此，企业需要通过Com pe ten cy Model来强化这些行为特征。

　　张廷文：如果结合冰山模型的几种成分来看，是不是不同的素质或行为会倾向于冰山的不同层次？比如说，逻辑思维属于一种认知能力，成就导向倾向于动机，而团队合作更倾向于一种价值观（他认为那样做是对的、有价值的）。

　　张伟俊：但不论是个性、动机还是价值观，都是心理学家从理论上进行的研究，企业感兴趣的只是行为。因此，从企业管理的角度看，Com pe ten cy就是行为，但需要做具体分析。Competency实际上是知识、技能、价值观、自我认知、个性、动机等几种成分的综合。所以，当我们要改变一种行为时，首先要对这种行为背后隐含的成分进行具体分析，看哪些好改，哪些不好改。

　　张廷文：那么价值观是否可以改变呢？比如没有团队合作意识和观念的人，经过点拨后，意识到了这一点，以后在团队合作方面就可以做得很好。

　　张伟俊：应该说可以有一些提高，但如果没有这个Com pe ten cy的话，他要达到很高的层次就很难了。实际上越往冰山下面挖掘，越难改变，最难改变的就是动机。比如，如果天生对人不敏感的人，经过培训后，可能行为会有所改变，但长期来看不会有太大的变化。

　　张廷文：说到这里，我们可以很明确的就是，企业所关注的素质，无论背后的东西是什么，都要体现为一种区别绩优与一般的“行为”，它是不容易改变的。而胜任力的范围更大一些，它趋向于区分合格与不合格。那么，素质和素质模型又是什么关系呢？

　　素质模型展现企业个性

　　张伟俊：从定义来看，素质是指能够把优秀绩效者和普通绩效者区别开来的个人特征，关注的是把优秀的人挑出来，这只是针对个人的。素质模型则是一个具有统计意义的概念，指出的是企业绩效突出的人所共同具备的一系列特征，是各种素质的结合体。

　　马斐葭：其实，每个公司的Competency Model都应该是独一无二的，因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。比如说联合利华是做护理用品和食品的，和做奢侈品的公司不同。我们做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要什么，然后去满足他们的需求。因此，我们强调的是流程和跨部门的合作；而有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，他们更强调个人能力，对流程反而不是特别重视。每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的，所以，Com pe ten cy Model应该具有企业的个性。

　　张廷文：如果说每个企业的素质模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的18种通用素质（见下图）又怎么理解呢？

　　张伟俊：18种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从100家企业提炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归纳起来就列出了这些通用素质。

　　但是，为了突出素质模型在联合利华的针对性，有意识地寻找除了这18种特质外，属于联合利华特色的素质特征。而且，就算同样是这18种素质，其在不同行业、不同企业的组合与素质的表现程度也不同。同一种素质的解释也会针对不同企业、不同行业而有所区别。比如，每个公司对团队合作的理解和侧重都不一样，要结合自己的情况在模型中体现出企业的个性。

　　马斐葭：对。每一种行为在不同企业都有它独特的适应性。就以团队精神为例，中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”，有些公司强调的是“Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观，相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。

　　张廷文：这样看来，一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与预测。

　　张伟俊：对，一个成熟的素质模型就是企业个性的展现。

　　好模型的标准

　　张廷文：其实素质模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的素质模型才是好标准呢？

　　张伟俊：好的标准一般有以下几个方面：首先，要具有一定区分度。符合这个标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比，如果高考考题出得好，得到高分的人就一定是优秀的。前些年，我给一家德资公司做项目，发现他们的素质模型并没有中国化，是不合格的。一是只能简单地区分是否具有某项素质，不能区分素质高低；二是素质的条目间互相交叉，比如，当出现沟通行为时，不知道究竟应该归到“具有沟通能力”一项呢，还是归到“具有说服力”一项；三是表达不规范，执行起来很困难，尤其是一些动词的使用，比如界定“认真”，应尽量用行为动词和名词，少用形容词和副词，像“参加每次会议，会后写心得体会”这样的表达就更具有操作性。

　　第二，要与企业战略相吻合。如果企业制定了快速发展的战略，就要去找这类企业作标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。

　　第三，要与企业文化相匹配。文化不匹配，模型和企业之间会相互排斥。比如，建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西方的，员工不容易接受，那就要按照中国文化的特点把它换成本土的。

　　还要注意的是，随着企业发展，还要在内容上不断更新和调整。比如IBM把PC业务卖给了联想，从一个制造型企业变成了服务型企业，以前强调的是顾客，现在强调的是客户，那么，在具体制订素质标准时就要体现这一区别，做出适当调整。

　　马斐葭：另外，从形式上看，一个合格的素质模型需要对素质具有清晰的定义、明确的级别划分、针对不同层级的举例，如果用于招聘，还要例举相应的问题，以了解其某方面素质具备的程度，并对可能出现的正面及负面表现加以描述。

　　比如，联合利华“出众才能”中关于“成长的激情”这项素质的定义是：优秀的经理表现出对成长的渴望，促使他不断地追求卓越的绩效，他们肯定每一位员工对联合利华成长所做的贡献，长期采取有效的企业家行为，推动企业的扩展、确保持续获利的成长，以最终获得成功。

　　同时，我们还将这项素质分为基础阶段、发展阶段、成长阶段、领先阶段四个层级，对每个层级也做了具体的界定。比如， “成长阶段”是指为自己及他人设置有挑战性的目标，并实施计划去实现目标。对这个阶段进一步的具体描述是：设置有挑战但可以达成的目标，使自己的行动与成长的要求相一致；以找到和实现新的成长机会为目标；使自己的行动及目标与成长的要求相一致；等等。

　　明确建模目的与前提

　　明确目的不跟风

　　张廷文：目前，很多企业的HR都在谈素质模型，但做得好的不多。有的虽然做了，但没有很好地去用。请问马老师，联合利华当时做这个素质模型的初衷是什么？

　　马斐葭：联合利华做的“出众才能”主要是针对领导力的。从公司战略来讲，由于联合利华是有多年历史的企业，其所处的行业一直是稳步发展的，增长率在2%到3%，与上世纪末新兴的IT等行业比，成长速度太慢，投资者都快失去信心了。所以，希望建立一个能带领公司快速成长的领导人群体，加快公司成长步伐。这样的领导者，联合利华内部有，外部也有，但需要把他们的共同特质找出来。

　　在现实企业中，多数是经理人而非领导者。但经理人和领导者是有区别的：首先，经理只是一种职务称谓，而领导是一种素质、特质。另外，二者的价值观也不一样，经理要管的是一个团队，关注的是短期任务；而领导者要关注整个公司，他的价值观要与公司的价值观和长期利益吻合。我们当时为了培养将来的领导者，或者说是为了把经理人培养成领导者，就建立了素质模型。这样，一个经理人是否具备“出众才能”、能不能成为领导者，就有了统一而清晰的参照依据。

　　另外，我们认为，虽然一个人的动机和个性很难改变，但行为是可以改变的。在联合利华，公司的价值观会告诉员工“做什么”、“怎么做”才是正确的，如果员工认同公司的价值观，他会很自然地表现出价值观所倡导的行为，或者很自觉地以此为标准来要求自己。但是，如果他的价值观与公司价值观不匹配，他就要通过后天的学习来改变自己。这时，就需要给他一个相对具体明确的指导或行为标准。这也就是公司建立Competency Model的价值所在。所以，联合利华建立Com pe ten cy Model，也是为了帮助员工更好地了解自己，不断改进自己的行为。

　　张廷文：这样说来，联合利华是为了建立和培养推动公司快速成长的领导人群体，而开发素质模型的。华为公司当时开发三个职位的素质模型，研发、营销、技术支持，主要用于人员选拔，当然在培训、任职资格与绩效考核方面也有应用。

　　张伟俊：无论要做什么用，目的都要明确。而且不同目的，做的范围和参与的团队也是不同的。如果用于招聘，招聘团队的员工要参与；用于培训，则培训团队要参与。如果用于人力资源整体工作，则大家都要参与。中国大部分企业都有爱跟风的特点，比如认为如果自己没有素质模型就似乎不时髦了，于是便盲目跟风，结果弄出来的素质模型毫无企业个性，也很难实际操作，最后只能束之高阁。所以，很多企业做不好素质模型就是因为没有真正理解建立素质模型的意义。

　　认清前提再动手

　　张廷文：就像二位刚才讨论的，企业构建素质模型首先要有明确的目的，不能盲目跟风。除此之外，还需要考虑其他什么条件吗？

　　张伟俊：我认为要建立素质模型须掌握两个关键点。首先，要清楚了解公司的战略。离开公司战略做素质模型，就变成了“为模型而模型”，失去了方向。其次，一定强调结果导向。也就是说，素质模型要能够给企业带来价值，推动公司绩效提升，这一点是企业管理的第一原则。所以，如果一个刚成立两三年的公司就要做素质模型，我认为是不可思议的。因为企业的发展方向可能都还没有明确，成功的经验也没有积累，怎么可能做得起来呢。

　　马斐葭：其实，Com pe ten cy Model不只是一个产品，更是支持企业战略的管理工具。公司战略需要通过Competency Mod el来提高员工的平均绩效水平，从而提高企业整体绩效。所以，无论是自己做还是请咨询公司做，结合战略可以让我们更好地把握素质模型的方向。

　　张伟俊：另外，建立模型是一个费时、费力、费钱的项目。比如，仅做访谈可能至少要花半年以上的时间，且费用也动辄几百万。当时我们为联合利华分布在各大洲的30万人建立素质模型时，因为基数大、分布广，即使随便抽出几百人做样本，做起来也很费周折。而中国好多企业做事往往很浮躁，既舍不得花这么长时间，也舍不得花这么多钱。在这种情况下做素质模型，恐怕也是走形式，不会有什么实际效果。

　　马斐葭：我感觉很可能是这些公司大部分都只从技术的角度去考虑，以为花一两年时间把Com pe ten cy Model建立起来之后就万事大吉了。但是，如果真正从为公司的未来挑选人才、培养人才的角度出发，单靠建立素质模型是不够的，还需要花费大量的时间和精力去推行、运用，并随着环境的变化不断完善。这样一来，可能要花上5年、10年，甚至更长时间。

　　张伟俊：还有，建立Com pe ten cy Model也是一个专业化程度要求极高的项目，而很多企业又不愿培养专业的执行团队。所以我认为，在企业还没有具备一定的专业实力之前，最好不要做素质模型。如果实在想做，或许可以找咨询公司帮忙。虽然他们不会100%地帮企业量身定做，但总比企业自己边摸索边建立的效果好。

　　马斐葭：确实如张老师所说，建立Competency Model的过程很复杂也很需要专业知识和能力。对于人力资源部门来说，最重要是明确企业需要什么样的人才，然后再考虑如何运用Com pe ten cy Mod el去发现和培养人才。模型建立之初，HR需要就素质标准与所有经理人员沟通，这便要求我们自己对它有深刻的理解并能与员工实际的工作表现结合起来。这是一个从简到繁、再由繁到简的过程。

　　张伟俊：所以，无论是自己动手还是外请援兵，一定要弄清楚Com pe ten cy Model的原理，一步一步地来，这样即使做出的模型并不完善，也可以依据已经掌握的原理逐步修改。

　　张廷文：总的来看，要让素质模型建得好、起作用，有几个约束条件不能忽视：一是与战略结合；二是目的明确，且与具体业务相结合；三是企业要发展到一定阶段，具有一定实力；四是不能仅靠外部公司，内部要组织专业性团队，把这个工具转换成员工能理解的行为，并对相关人员反复培训，规范素质模型的使用。

　　选定建模方法

　　张廷文：在具备了以上前提条件的情况下，企业应该如何建立素质模型呢？有什么具体的方法可以选择吗？

　　张伟俊：经过30多年的发展，素质模型的构建方法也有了很多，这里我们谈最常见的四种：归纳法、演绎法、外部标杆法和排除法。

　　归纳法：“少、慢、差、费”效果好

　　张伟俊：最早的做法就是“听目标人群讲故事”，学术界也叫行为事件访谈法（Behavior Event Interview，BEI）。先确定绩效优异者和一般者的标准，然后找出相应的员工做样本，再请这两组人讲故事。比如，最成功和最不成功的故事各两个。从这些故事中把两组人各自的行为特征提取出来，找出绩优者具有而绩效一般者没有或者较弱的行为特征，这些行为特征就是 Competency，它们的集合就是素质模型；最后再找另外一组人进行验证，考察这个模型的交叉效度。这就是归纳法。

　　这样得出的结论是站得住脚的，因为“实践是检验真理的唯一标准”。所以，这也是一种非常有效的构建方法。但它具有“少、慢、差、费”的缺点，即样本量小，需要花好几个月的时间和几百万块钱，做的过程很辛苦。这样做出的素质模型可以说是奢侈品，须在企业具备了足够的实力和相应的基础后才能做。

　　马斐葭：联合利华采用的就是这种做法。我们发现，在模型中得分较高的人，绩效结果都是较好的，说明模型对绩效的预测效果很好。

　　张伟俊：没错，联合利华的素质模型就是这种归纳法的典型代表。

　　演绎法：胜在牵引

　　张廷文：归纳法虽有缺陷，但效果有保证，华为当时也是这么做的。但这样做也有两个问题，一是企业必须有积累，有经得起考验的“成功经验”；二是公司赖以成功的条件在最近的将来没有大的变化，成功经验可以移值；像国内有些国有大中型企业，在逐渐市场化的经济环境中，其原来高绩效者的行为在新环境下就不一定能保证成功。

　　张伟俊：你说得很对。中国企业的管理水平和员工素质相对较低，从企业内部选绩效优异者在一定程度上有点像“矮子里面挑高个儿”，本身就可能不足为据；同时，中国的市场变化非常快，今年建立的模型明年就可能跟不上企业的需要了。因此，仍然按照这个标准去推行肯定不适用。

　　于是找到一种简易方法——演绎法，就是从公司的使命、愿景出发，再到战略，最后落到员工行为上面，逐步推导出来。首先，审视如果想实现企业的战略目标，组织需要什么样的能力，然后看相应的部门需要什么业绩，最后看员工要完成什么样的任务，需要具备什么样的能力与素质。这样，素质模型就自然定义出来了。现在，国内做素质模型的企业大部分都采用这种方法。

　　张廷文：这种方法的效果如何？可能大部分企业在做的时候心中是没底的。

　　张伟俊：根据我的经验，用归纳法和演绎法建立起来的素质模型之间有50%的内容是重合的，另外的50%各不相同。演绎法确定性差一些，但牵引性强一些，能更多地反映企业的意愿，方向感强。

　　外部标杆法：兼顾前瞻与互补

　　张廷文：中国现在变化得很快，而且企业系统化思维的能力没有得到考验，确定使命愿景与战略的能力，特别是分解为组织与个体目标、素质的能力没有得到过验证。所以演绎的东西心中也实在没底，这个问题，我们应该怎么解决呢？

　　张伟俊：这时，就需要企业向外看，即从外部找标杆，借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工身上具有哪些独特的素质，把这些素质和企业的实际情况结合起来，让素质模型具有一定的超前性。比如中国移动看法国移动，看他们那些优秀的人身上有哪些素质，然后结合进来考虑。

　　马斐葭：联合利华就遇到过这样的情况。所以，在做素质模型时，我们不仅考察内部员工，还在外部选择了一些高绩效的个体，同时做访谈。这些外部个体既有同行的，也有行业外的。筛选的条件很严格，比如相似的市场环境、同样的战略、同样的产出，组织形态还要有一定程度的契合。另外，外部标杆公司的增长要有持续性，如果只有一两年增长，或许马上就停止了，这就没有借鉴意义。

　　张廷文：应该说，借鉴外部标杆企业的成熟经验确实是一种不错的方法。在我看来，选择外部标杆时，还要考虑标杆企业素质模型与本企业的互补性。比如，当初华为在选择外部标杆时曾经考虑过IBM和思科，最后选中了IBM，主要考虑到华为的员工本身就是一群“狼”，不乏冲劲、闯劲，缺的却是稳定、规范的元素和稳健的作风，而IBM正好符合了这个特征，对华为而言形成了互补；相对来说，思科和华为类似，标杆作用就不明显。

　　张伟俊：确实是这样，所谓标杆就是自己学习的榜样，向标杆企业看齐能够给素质模型带来前瞻性和互补性。

　　排除法：简单易行效果差

　　张伟俊：还有一种相对比较省事的方法——排除法，即先列举出所有的素质，然后大家权衡和排除。比如40个素质，首先拿掉10个最不重要的，再拿掉10个不太重要的，然后对剩下的20个进行权衡和排除，最后剩下的就是企业的素质模型。

　　张廷文：这种方法我经历过，在排除的过程中，参与者会有激烈的讨论，组织者也有全员参与的、民主集中的意思。但是，讨论多是即兴的，之后形成的看似都认可的东西与自己也没有多大关系。加上公司在制度层面也没有保障，看起来轰轰烈烈，但不经一驳，一看就知道是每个人五分钟做出来的东西，效果也就不了了之。本身对这个问题没认识，内心深处不重视，谁做得便宜就找谁。所以，这种方法建立的模型必定不太理想。那么，企业怎样结合自己的实际情况来。

　　选择最适合的方法？

　　张伟俊：应该说方法本身没有好坏之分，关键要看通过这个方法做出来的素质模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。实际上现在成功的方法都是综合的，既有归纳又有演绎，还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长，弥补单一方法可能带来的缺陷。我在上海人才有限公司时，大部分都是这样做的。以自己认准的方法为主，同时善于借鉴别人的东西，实际上这是一种思想方法。像华为的任正非、万科王石等，我称他们为：崇洋不媚外！

　　张廷文：实际上，联合利华的做法也充分体现了这一点：总体上用归纳法，同时用快速成长的战略来演绎和牵引，并从外部甚至外行业找适合的标杆来做借鉴。

　　马斐葭：想知道哪个方法最适合公司，就需要HR必须成为公司的业务合作伙伴，第一要了解公司的发展方向、业务特点；

　　第二，做人力资源方面的专家，结合人力资源方面的知识为公司选择最合适的方法。

　　做实建模步骤

　　张廷文：刚才在介绍方法时，张老师已经对归纳法建立素质模型的一般步骤做了简单描述，那么，这中间需要注意哪些问题呢？

　　张伟俊：首先要确定绩效优异者和一般者的标准。以管理人员为例，好领导和差领导的差别并不仅体现在财务这类硬指标上，还体现在其他方面。比如，在比较某家公司北京和上海两个分公司招聘主管的绩效时，同样需要招聘80个销售人员的情况下，上海招了50个人，北京是70个，如果只看这个数据，那显然上海主管的能力不如北京的。但如果考虑到上海的主管工作时间为 3年，而北京的已经做了7年，情况就不一样了。再综合其他因素考察，比如员工流失率的差异，

　　如果上海是5%，而北京的是 15%，这些数据就比刚才单纯的财务指标更有说服力，更能反映真实的绩效，这样综合考虑软硬两个指标就能找出样本。

　　其次，建立素质模型，最关键的是要撇开“人”的因素。根据已经确立的绩效标准找出满足条件的样本，之后再去访谈。访谈时一定要假设自己对被访者的情况一无所知，就像白纸一样，这样才能抛开具体的个体，抽象出真正的素质模型。

　　第三，做好数据采集工作。研究与实践证明，行为事件访谈法在采集素质模型的数据上确实非常有效，很值得我们借鉴和应用。但中国企业的素质模型90%都不是用这种方法做出来的。

　　张廷文：在职位的选择上，有什么要求吗？比如华为主要为研发、市场和技术支持三类人员建立了素质模型，因为这些职位上的人比较多，他们的业绩直接关系到企业的绩效和竞争力。

　　张伟俊：在为联合利华做模型的时候，HAY公司就把研发人员去掉了，因为素质模型是个奢侈品，并不是所有岗位都需要它。情商、智商和专业技能在不同岗位的素质模型中所占比例不同。对于一个领导者来说，情商占的比例最多也最难测量，而智商和专业技能所占比例较小、相对容易测量（如图1所示），用素质模型恰恰能反映出这个领导的潜力如何；而研发人员可能正好相反（如图2所示），直接测量专业技能和智商就行了；至于运动员，只需做个动作就知道他行不行，没必要费那么大周折做素质模型。

　　张廷文：所以，建模过程要遵循基本原理，确定公司战略、确定部门或职能的绩效要求、确定职位和绩优标准、确定模型建立的逻辑基础、收集整理相应资料等步骤，都要踏踏实实一步一步去做，绝不能有偷工减料或捡现成的念头。

　　“用好”才“有用”

　　HR：找准定位 逐步推进

　　张廷文：素质模型做出来之后，重要的是推动大家在日常工作中有效运用。但是，中国大多数企业基本上只有做模型的人才能深刻理解它，才知道这个东西是干什么用的，一旦这人跳槽，整个素质模型就没办法再推行下去了。当初，联合利华是怎样推广执行的？

　　马斐葭：在推动过程中，作为企业的战略合作伙伴， HR要找准自己的定位，一方面，要明确Com pe ten cy Model建立的方向和专业的模式，另一方面要培养组织和人的能力，研究如何去运用它。

　　新模型里有很多新要求，需要和新任经理一一沟通。刚开始大家都觉得太难理解，比较反感。后来，我就从那些用一两句话能解释清楚的素质点入手，和一线经理沟通，告诉他们怎样搜集素质类别、怎样观察行为、怎样把结果描述出来。为了便于大家理解和判断不同层级，我们对每项素质的每个层级的表现也都整理了一些实例。等慢慢熟练之后，他们便愿意和我往更高的层面讨论，比如如何判断一个行为到了哪个层级。所以，模型建立起来后，还需要HR组织力量把它推行、运用下去，这是一个渐进的学习过程。

　　张伟俊：联合利华刚开始推行素质模型时，那些一线经理都不愿意看这个东西。但是一段时间后，在HR想尽各种办法带动全体管理层参与后才逐渐得到推广。

　　全面铺开 慎用薪酬

　　张廷文：其实一个好的东西有没有用，关键要看有没有去用及如何去用。特别是有没有让用的效果起到正向循环激励的作用。请二位谈谈如何在人力资源管理各项工作中落实素质模型吧。

　　马斐葭：对企业来说，最重要的是把Competency Model融合到各项HR实践中去。我们已将它应用到了招聘、培训和绩效发展中，比如我在中国推行时，不仅与公司上下各级经理和员工做了培训和研讨会，还给负责招聘的人力资源部门人员做了“行为面试法”的培训，教会他们怎样从面试中判别候选人的“出众才能”。这个培训后来也推广到了部门经理。在经历了沟通、了解、应用的过程之后，大家反而可以把这些行为标准转换成为和日常工作密切结合的自己的语言，运用起来驾轻就熟。

　　张伟俊：联合利华的这套模型，主要分四个等级，每个等级都有详细的定义。这些标准的界定可以帮助我们有效地判断一个人的素质、潜能等情况。比如在去招聘时，提哪些问题能把相关的素质问出来，或者培养一个人要达到这级水平还需要哪方面的能力，都是有规范的。有了素质模型后，招聘与选拔就有了执行力。

　　马斐葭：我们在做大学生招聘时，因为他们没有什么现成的经验可判断，看的就是Com pe ten cy Model，这可以很好地预测他们未来的绩效。另外，在挑选高级管理人才时，Competency Mod el也为我们提供了一个非常有效的标准，我们可以找专门的测评中心来测试这些候选人的素质在Com pe ten cy Model的几个方面分别达到了什么级别，是否具备领导潜质等。

　　比如，关于“成长的激情”这项素质在招聘中我们可能会问这样的问题：请告诉我们一次在其他人都安于现状时，你想要将事情做得更好的经历。或者你曾经做过的，任何超出了你能力范围的事情。你是怎样达到你的目标的？为什么这样做是重要的？你在自己身上发现了什么是能帮助将来发展的？等等。

　　如果对方回答表现出“对于实现目标野心勃勃”、“持久并不厌其烦地克服出现的困难”等特点，我们会认为这是可以正面加分的；如果对方回答表现出“忙得忽视了寻找新的成长机遇，对于错过最后期限或者不能完成业务目标毫不在意”、“满足于现状，不采取行动以提高绩效”等特点，我们会认为这是一个负面表现，不应加分。

　　张伟俊：现在很多企业的培训，十有八九是在做无用功。就是因为没有根据素质模型的要求去做，单靠用人部门凭感觉决定做什么培训是不够的，应该制订一个统一的能力标准，让下属培训后填写，大家再和用人部门领导一起讨论，哪些标准应该提高，哪些可以维持原样。否则，培训后，个人感觉可能很好，对工作绩效的提高却没有实质意义。

　　还有，绩效管理中，制定考核指标要“软硬兼施”，综合考虑软硬指标。比如，某一业务总监完成了财务指标，但他的下属却流失了2/3，这说明他的“人际敏感度”出了问题，尽管目前做得好，但不能保证以后不出问题。所以，硬指标是被软素质决定的。

　　马斐葭：联合利华在做绩效管理时是结合Competency Model来做的。就是在年初时设定一个绩效目标，除了财务指标外，还有一个发展模型。这个模型遵循的一个原则是：每个人都有自己最主要的优势和发展方向，我们要让它发挥得更好；同时还要找出自己的弱项或欠缺的地方，看哪些能够控制。所以，每年都要制定一个重点发展计划，然后通过培训、辅导和其他方式，帮助员工提高能力。到年终考核绩效时，首先看年初定下的发展计划有没有得到提高，再规划下一步工作要怎么发展，从个人和公司的角度做一个全面的计划。

　　其实当初刚刚用Competency Model做绩效考核时也非常不容易，但坚持了两年后，评价人已经熟练掌握这个模型的应用方法和步骤，区分起来也有了一定经验，成效就开始显现了。

　　张廷文：以上可以看到，素质模型已经很好地应用到招聘、培训、绩效管理中了，这在人力资源的四大模块中，还有一个薪酬模块没用到，为什么呢？我在做销售管理时，曾多次发现一个销售经理工作表现很好，但客观原因导致他的业绩不好；另一个经理虽然表现不怎么样，但由于他所负责的地区有市场突发事件，业绩反而好得很。

　　张伟俊：千万不要把Competency用于薪酬，因为这对使用者的要求太高了：一要对素质模型的标准吃的很透，二要铁面无私。弄得不好，效果适得其反。好的方法如果不会用，还不如用笨办法，虽然有问题，但弊大于利。

　　张廷文：到这里，我们已经对素质模型的来源，建模过程和应用进行了一个比较系统的沟通。非常感谢两位专家，我相信，这些对正在建设素质模型的中国企业和HR经理人一定具有很好的借鉴价值。

　　后记

　　我们欣喜地看到，国内越来越多的企业在着力构建自己的素质模型，这是中国企业积极追求进步的表现。然而，在企业构建素质模型时，一定要真正理解它的基本原理及约束条件。否则，无视自身条件和管理基础而盲目出击的素质模型，只能最终成为食之无味、弃之可惜的管理鸡肋。