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3M是全世界公认的“创新之王”。它每天生产着近70000种产品，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。每隔两天，它就会推出3种新产品，对客户的需求把握能力极强。
它的创新力有口皆碑，但很少有人注意到，在其背后提供支撑的是超强的“一线决策力”。全球化公司的“一线决策力”的第一层含义，是指其地区总部或国家级单元的本地化决策能力。事实上，3M的创新成效在中国土地上同样表现卓越，在很大程度上归功于一线决策力的本地实践。
一线团队构成、素质是“一线决策力”的人力支撑条件。在3M中国区的16人领导班子中，15名华人高管中，来自港台各一人；其余都是在本土提拔的，他们服务于3M的平均年限超过了17年；仅有一名外籍人士，定期往返美国总部，并不实际管理在华业务。难怪，很多在华的外企高管惊叹，难以想象3M中国还是一家美国公司。
“以人为本”的领导力
3M大中华区总裁余俊雄认为3M有“以人为本”的文化基因。拥有了本地化的团队，公司的创新文化逐步落地生根，3M在中国才真正具有一线决策力，从而顺利推行服务本地市场的产品研发。
余俊雄经常强调：“要领导不要管理”。领导力的一个重要观念是MBO（Management by objectives，目标管理），强调老板要把目标让下属了解清楚，然后让下属去做。基本上是五个步骤：找到对的人、定好目标、赋予资源、授权和论功行赏、容忍失败。
余俊雄对第二、第四个步骤有不同看法。“MBO是老板告诉下属要做什么，让下属自己搞定，这样是不行的，设定目标必须要让一线的人参与进来。第四步也不仅仅是授权，这一步是最难的，很多时候领导死就死在这里、栽就栽在这里了。要学会把嘴巴闭起来，把手放在口袋里面，让你的人去做。”
这是余俊雄强调“要领导不要管理”的原因所在。“我为什么不讲授权？授权很容易讲，但它会扼杀创新。很多老资格的领导，当看到下属做某些事用的不是他过去被证明成功了的方法，就看不顺眼，喜欢插嘴。他是领导，一插嘴员工肯定听他的，但这样一来员工的思想、能力和创意完全被吓走了。”
“很多企业上来就搞创新文化、创新体制，其实没有抓到核心的东西。”在3M中国研发中心总经理刘尧奇看来：管理更多的是对事，讲究的是流程、规范，领导则是直接对人，更注重人的作用，能把人的激情和创造性激发出来。“创新要从人开始，先把人创新的激情激发出来，给他足够的鼓励和空间，慢慢会形成一种文化。相反，先设计一种创新文化，然后强加给员工，就像把书种在石头上，是不可能成功的。”
刘尧奇介绍说，3M已经108年了，但在公司运作了42年之后才真正称得上有创新文化，因为文化是自觉自愿的行为。“3M不是推着大家创新的，我们也是一步步学出来的，以人为本是因，创新文化是果。”
3M在招人时就千挑万选、极其慎重，希望员工能够在公司长期发展。在员工成长过程中，有系统的培训，但3M最特别的地方，是能够把“以人为本”的理念用流程固化下来，变成可执行、可考核的日常生态。“总之，万事不离人。”3M中国运营总经理胡奋强调，一个企业不管做什么事情，如果上来就先盯着生意，把人当做载体，失败的可能性就非常大。
“15%的权利”
Google的所谓“15%创新时间”家喻户晓，但最早提出这个理念的其实是3M，现在已经被称为“15%的权利”，即每位员工都有权利做自己认为有意义的事情。在教育员工分清主次的同时，容忍优秀员工付出一两年绩效不好的代价去创新。公司内部设有起源基金和开拓基金，当创新想法得不到本部门的支持时，员工可以申请基金支持。不过，创新失败后，没有人前来问罪，一旦成功则会立刻在奖金、职务等各方面获得奖励。3M内部规定，15%的成功如果对其它部门有帮助，那么即使对本部门没有帮助，本部门也要予以奖励。同时，在公司层面设立了技术卓越奖、创新奖、卡尔顿奖等对15%的成功给以奖励。
3M有效保障了不同职能岗位都能得到很好的激励。仅在技术上就区分了三类不同的职能，分为七大级别。在KPI的设计上充分鼓励交流，每个人的打分都由直接主管先做推荐，然后再由整个部门管理层集体坐下来做平衡。每年的绩效考核主要考核85%那部分。 |
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