我们说，培养积极向上员工的第一步是：信任。
那么，培养积极向上员工的第二步就是：刺激。确切地说，恰当刺激。
管理者与员工之间构筑互信关系，是做好企业各项工作的基础。高度的相互信任感将会给管理者和员工都带来积极、正面的影响，这会为企业的生产和经营造就一个良性气氛。
在成功建立起互信关系后，管理者要趁热打铁，通过灵活运用各种刺激手段，把员工“激活”，将他们身上潜在的巨大能量和能力充分发掘出来，使每个人都能满怀热情、创造性地投入工作。这里，理想的状态是：即使没有上级指令，员工也会铆足了劲儿工作，因为，员工真正感受到了工作的乐趣！
在日本企业中，管理者经常把“刺激”一词挂在嘴边，就是如何想方设法让员工真正感受到工作乐趣无穷，并非“苦海无边”。其实，这符合人性的自然本质，有刺激，人的创造性才更容易被激发出来。正如孔子说：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”对于一件有意义的事，只是了解它的人，不如喜欢上它的人，更不如能够从中发现乐趣、以至于乐此不疲的人。
具体说来，日本企业是怎样让员工乐业而不疲的呢？
转换气氛，打破单调与沉闷
20世纪初，卓别林推出喜剧幽默片《摩登时代》，辛辣地讽刺了现代制造业工厂将人变成机器的弊端。可实际上，这一弊端直到今天也没有得到彻底解决，甚至某些社会现实仍时时引发人们关于“血汗工厂”的议论。毫无疑问，把人当作机器的一部分，试图通过最大限度地投入劳动以提高生产率的做法，一方面有其局限性，不可能实现持续发展；另一方面，这是从根本上违反人性的。
日本企业管理者就清醒而深刻地认识到了这一点，从而尽量营造一种符合人性的工作和生活环境。比如：几乎所有日本大企业都很注重组织员工的文体活动和休闲放松，一两周就搞一次卡拉OK，一两个月就搞一次郊游聚会，一两季就搞一次运动会（有的企业干脆就叫“奥林匹克”），一两年就组织一次国内或国际旅游……以这些活动来激发员工本性中的那些轻松愉快的东西，释放出他们本有的沉睡着的能量。
除了这些由企业统一组织的活动外，还有员工自发组织的业余活动小组，以每月交会费的形式来筹集活动经费。比如：每人每月在开工资后从工资里拿出 500日元（约合30多元人民币），大家每隔一到两个月聚餐一次，借此加深相互间的沟通和理解。我想，这也是日本企业里员工之间很少闹意见的原因之一。
在日本，这些统一或个别组织的活动统统被称为“气氛转换”，就是说要经常换换环境，使员工有机会经常打破工作中的沉闷感和单调感，并一次次地迎来工作中的新起点。通过这种“气氛转换”，员工对工作的热情会被较好地激发，工作效率也会随之得到普遍提高。
质量至上，催生上进挑战心
在日本企业里，比“气氛转换”更重要和更为根本的，是如何让员工在工作过程中感到快乐，或者说通过怎样的刺激手段可以让员工对自己的工作直接产生浓厚兴趣，并愿意付出自己的智慧和力量。
这主要牵涉到一个刺激的着力点和导向问题。
很长时间以来，从欧美传来的精英管理哲学让我们相信，只要牢牢依靠企业中20%的精英，然后管住生产的结果，就会获得莫大成功。然而事实证明，这只是一个神话。在这样一种思维的指导下，企业自然倾向于把基层员工看作简单工具，并不注重发挥员工的主观能动性，而是将工作任务大量地、机械地分配给员工，并重点考核其完成的数量。这也就是许多企业都将计件工资设为工资主体部分的原因。
在这样一种考核体系下，员工不但经常被工作压得喘不过气来，而且几乎没有任何自己的心理空间，更谈不上创造性地工作。所以无论怎样加强后期检查，也无法从根本上保证产品质量，更不用说不断改善和提高了。而不同的导向是，日本企业管理倡导过程和质量的导向，其特点就是“质量至上，重视现场，重视改善，以人为本”。
在日本企业工作期间，给我印象最深的一点是，他们从来不以工作完成的数量来考核员工，而是看工作完成的质量，看你所完成的部件经过三道检查以后的合格率是不是达标，看你的工作有没有给下游工序的员工添麻烦，看你能不能在工作中发现问题和不足，并在现有的设备和技术水平上提出切实可行的改善方案，使公司以最小的投资实现最大的改进……
特别值得一提的是，日本企业的改善方案之奖励制度，激起了无数员工的好奇心、上进心、挑战心。一般来说，每月一次的改善方案提交，是每位员工工作的一部分，而且是义务，是必须提交的。所提方案被采纳的员工，都能按带来效益的大小获得不同奖金，而且是每月一次由企业最高领导颁奖。就算你的改善方案未被采纳，也能得到一个鼓励奖，以激励你继续提交不辍。结果，员工自然会主动地去找问题，解决问题，质量和效率自然就上来了。
日本企业的管理者常说：人在快乐的时候能量最大，成功率最高；反之，如果满脑子都是数量，天天都在计件，过分看重一时一事的结果，那么时间长了任何人都会疯掉！
我们特别要强调的是：日本企业表面上是以产品质量的控制和提高为目标，实际则是以提升员工的素质为根本，注重对人的心灵进行培养和教育，并通过设定较高的目标、给予物质或精神的奖励等手段，来催生员工的上进心和挑战意识，不断锻炼和提高员工的现场实践能力。这些努力在客观上不仅促进了企业的发展，也保证了员工自身的成长和进步，从而把许多人看来颇为沉重的职场变成了真正充满魅力的“活力场”。
表扬和批评，善用两种“利器”
我们说，表扬容易激励人，批评容易打击人。但两者又不可偏废，我们来看看日本企业的做法，或许恍然大悟。
日本企业管理者常说：一句表扬的话可以挽救一个人，也能成就一个人；一个人从别人那里获得真诚的赞扬，就会产生自信，感受到工作的意义，从而不断成长。因此，他们主张，一定要在企业内部树立一种“不扬善即是恶”的理念，弘扬一种“恰到好处的表扬能创造价值”的企业文化。
回国工作后，有些同事都说我“你太能表扬人了，有时让人很不习惯”。对此，我却另有一番感受——我们是不是太吝惜好言好语了？在日本企业里，大家都置身于一个被夸、被鼓励的环境中，于是都自然而然地接受了这样一种文化：习惯于多看别人的长处，及时表扬别人的优点，用自身的言行积极引导别人。如果我们也能像日本人那样，多看别人的优点，而不是盯住别人的缺点不放，并且养成多赞扬别人的习惯，相信反过来，别人也会同样对待我们，那么我们自己是不是也会更加快乐呢？这也算是善意的回报吧。
人其实是很容易满足的，善意的关怀、引导，最能打动人的感动神经。这种温情主义的文化，不但在日本企业里随时随处感动着员工，令他们积极献身工作，而且已经完全渗透进整个日本社会的文化中了。
但是，只有表扬是不够圆满的。表扬和批评就好比是安在汽车两侧的轮子，都不可或缺。表扬是为了给人以自信和勇气，引导其朝着好的方向努力；但只有表扬的话，对人的鞭策力度又显不够，而无法促使人更快地成长。因此，有时就需要一点严厉的语言——即批评，这会让人及早反省，及早纠错，更快地完善自己。
所以，表扬固然是一种有效的激励手段，而批评有时也会发挥不可思议的作用。
平心而论，由于日本社会普遍存在一种“耻辱文化”，认为无论什么事如果被别人说在当面就很没有面子，所以企业员工如果犯了错误，只要自己意识到了，或领会到别人不满的暗示，就往往不等管理者说出来，自己会率先道歉。对此，领导或管理者也最多只说一句——注意、加油！
其实，在日本大企业里，是难得见到员工被上级管理者批得体无完肤这种情形的。但也不是绝无例外。对于涉及安全性等问题，管理者有时也相当严厉。有一次，有一个开大型铲车的工人，因为疏忽大意，载重运行时铲车臂没有降到规定的高度，以致重心过高，差点造成重大事故。针对这件事，管理者不仅声色俱厉地批评了那个工人，而且还责令他停工两天，罚他两天里专门看别人是如何使用铲车的——真是太丢人了。不过，这样的做法应该也会令人印象深刻，再也不会犯同样的错误了吧。
开启本智，刺激的出发和归宿
管理学上有一个几乎尽人皆知激发活力的“鲶鱼效应”，说的是因为鲶鱼的存在，给了沙丁鱼群以强烈的刺激，使沙丁鱼克服了惰性，将自身本来具有的能量调动和发挥出来了。企业要培养积极向上的员工，运用任何刺激手段，目的也无非是将员工本来具有的能量和能力引发出来，或者说开启员工本来具足的“根本智”阀门，使全体员工的工作热情都达到完全燃烧的状态。
在日本企业里，管理者就发挥了“鲶鱼”的作用——给员工以适当的刺激。归纳起来，刺激大体上可分为直接刺激和间接刺激两大类。直接刺激主要是通过各种措施鼓励部下，就是俗称的“鼓劲儿”，以此令员工产生激情，唤起员工的积极行动。
比方说，每天早上例行碰面并安排一天工作的“朝会”，并不由部门负责人一贯主持，而是由全部门员工轮流主持。又比如，为鼓励员工多向企业提改善建议，企业规定所有改善活动经费都不发给个人，而是发给改善小组，统一进行保管和使用，就是基于一种大家在一起更容易相互鼓劲、出成绩的考虑。而间接刺激，主要就是努力营造一个能使员工受感染而生发出工作热情的环境，这从根本上有赖于管理者的以身作则，即在任何工作中管理者都要首先付出行动，并设定一个共同愿景，同时创造一个有利于愿景实现的外部环境。为此，日本企业的管理者们大都带头工作在现场，而很少有人坐在办公桌前发号施令。
为了将员工自身的根本智慧和力量激发出来，日本企业的管理者们有时还会故意不按常理出牌，剑走偏锋，通过出奇招来刺激员工奋发向上。丰田公司的大野耐一就是这样一个人。
一天晚上，大野耐一突然做出指示：“这里不好，不妨这样改一下！”一般来说，在晚上得到指示的员工，会在第二天的早上贯彻这一指示。但是，大野是一个头天晚上布置好工作，第二天刚上班就要问“怎么样了”的人，而且确实也没有时间了，于是员工马上按照他的指示操作了。大出意料之外的是，这样做的员工反而被大野莫名地训斥一顿：“你为什么照我说的做？”搞得那个员工很委屈。其实大野的真正意思是“不要我怎么说你就怎么做！要开启自己的智慧，研究一下如何做得更好！”
日本很多企业的管理者都会通过这种训斥来激励员工，我在日企工作期间常被训斥的一句是：“你考虑过什么才是最适合那个时间、那个地点、那道工序的方法了吗？”对于那种惟命是从、墨守成规的员工，日本管理者是很不客气的。这一点会让许多初次到日本实习的海外员工感到困惑、不解以至无奈。比如：他们常常会在受到批评后说：“我们就这么呆啊，为什么想不出更多的解决办法呢？”对这一点，日本管理者的回答是：“当你觉得知识已经足够的时候仍然是不够的，关键是要把知识转化成因时因事而变化无穷的智慧。”
而要想知道管理者对员工的刺激是否奏效，其标准很简单，就是看每个员工的工作状态，看他们是否对自己所负责的工作产生了浓厚的兴趣，甚至完全投入工作而对时间的流逝无知无觉。员工如果真正对工作产生了兴趣，就会变得很努力，很专注，而所有方面都会朝着积极的方向“动”——当员工会呈现出一种没有任何负担的状态，愉快而有节奏地工作，伴随着难以言喻的满足感时，试想：什么样的奇迹不能发生呢？ |
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