一、评价标准与企业的战略目标和文化背景不相适应
我们在调研和咨询中经常遇到这样两种情况，一是企业里普遍认为某一个岗位对企业的发展很重要，然而经过岗位评价打分后却发现这个岗位的得分很低；二是国有企业党务工作的岗位评价得分大大低于其他职能岗位。其主要问题是出在评价标准上，即选取的岗位评价要素与企业的战略目标和文化背景不相适应。
由于岗位评价在国外企业中的运用已经有了相当长的一段历史，并且相关的评价要素历经众多企业的筛选、验证和改进，岗位评价技术已经基本成熟，形成了一套相对完整和封闭的评价要素指标体系。例如IPE即国际岗位评价体系，由欧洲人力资源专家开发，旨在建立一个国际上各行各类企业都通用的岗位评价要素指标体系，经过在欧美多个国家企业中实践，已经形成具有三个维度、七个要素较为完整的体系。再如HAY（在国内经常翻译成“海氏”）咨询公司在长期咨询实践中所采用指导图法等。而国内企业岗位评价技术还远不成熟，更没有建立起经实践长期检验而行之有效的岗位评价指标体系，因此，中国企业往往直接套用国外成型的岗位评价要素体系，而很少进行本土化和适宜性的取舍，从而忽视了由于文化背景和战略导向的不同导致的企业要素选择的不同。
对于刚才提到的第一个问题，即重要岗位评价得分较低的情况，经我们分析，主要是所采用的岗位评价要素以及相关指标的权重分配与公司战略导向不符所致。对于第二个问题，在国有企业具有普遍性，这里有必要重点说一下。国有企业党务工作的岗位评价得分大大低于其他职能岗位，根据这个结论，难道我们能说党务工作在国有企业中的价值很低吗？显然不是这样。事实上，无论中央要求还是企业实际需要，党建工作在国有企业已经处于非常重要的位置。不少学者甚至认为，国有企业党的组织可以充分发挥民主集中制的优势、思想政治工作的优势、群众工作的优势，已经成为国有企业独特的管理优势和不可或缺的管理要素，是国有企业核心竞争力的重要组成部分。党务工作评价结果之所以普遍偏低，笔者认为，主要问题还在于评价要素在文化方面的适宜性上。众所周知，国外企业中并没有党务工作类岗位，因此在设计岗位评价要素时并没有加入反映这类人才能力和特点的要素，当我们简单套用国外岗位评价体系时，党务工作人才的岗位价值明显被低估了。
因此，有必要对岗位评价要素指标体系的有效性进行评估和完善。根据我们的研究，岗位评价的要素根据其通用性，可以分为三个层次：一是通用要素，由公司战略目标所决定，对所有岗位都适用的；二是共用要素，为某一特定类别岗位共用的评价要素，体现类别的差异；三是专用要素，只针对一部分岗位适用的评价要素。根据企业实际情况的不同，在评价要素方面可以进行有针对性地取舍。其中，党务工作类岗位可考虑采纳工作多样性、人际关系、语言表达等专用要素。常见的评价要素如下：
通用要素 共用要素 专用要素
决策能力 创造性 人员管理
工作协调 知识多样性 管理技能
学历要求 风险控制 工作多样性
工作经验 成本控制 专业难度
负责范围 体力消耗 危险性
工作环境 熟练期 人际关系
工作关联性 工作时间特征 语言表达
二、评价对象存在“以人代岗”问题
在岗位评价工作中，较常见的一种现象是“以人代岗”，即从事该岗位人员的素质影响到对岗位本身的评价，如该岗位由一个能力非常强的人担任，做出了超出岗位职责范围的其他成果，评价者由于缺乏客观依据，往往主观判断给予该岗位较高的评价分数，反之亦然。
顾名思义，岗位评价针对的是岗位，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评价，虽然其中也部分涉及到岗位对人的要求，是指能够胜任岗位的基本要求，至于其他与岗位无关的能力和工作成果，不在岗位评价考虑范围内。之所以产生此类问题，往往是因为岗位分析与岗位评价之间发生脱节，即岗位分析工作中没有充分反映出岗位评价各要素所需的信息，导致评价者缺乏客观的依据，只能根据个人感觉或者主观臆断对各个要素进行打分。
正确做法是应该统筹考虑岗位分析和岗位评价工作，建立两者之间“信息桥”，确保从岗位分析到岗位评价的技术过渡。这种“信息桥”包括一套完整的技术，可以认为是在工作分析阶段就实现了岗位的简单评估并且充分挖掘了岗位信息，使评价的焦点在于岗位工作本身，而非针对从事该岗位的人员，进而改变原有的以仅凭借整体印象对岗位进行评价的情况。
三、评价主体不具备公平性、代表性
中国企业的岗位评价主体往往是专业的咨询顾问，抑或是还包括企业人力资源管理者。但其中存在的一个问题是，外部专家在短时间内很难熟悉企业的具体业务情况，更难以掌握企业内各岗位的实际工作，即使开展大规模的岗位调查，也存在着部分岗位做表面工夫，无法得到真正调查结果的现象。而企业人力资源管理者也可能对具体工作不太熟悉，而且评价岗位的视角更多注重自身层面。由两者组成的岗位评价工作组，在进行评价时，结果难免有失偏颇，还有可能会发生“会哭的孩子有奶吃”的情况。
因此，应该加强评价主体的代表性。除有关外部专家及企业人力资源部门人员外，还应选取对业务和具体工作熟悉、具有较高思想政治素质的管理者、员工代表，充实到岗位评价组。经常的做法是，外部专家主导岗位评价的过程，对岗位评价的指标体系设计、权重分配、有关程序安排，以及打分注意事项等做详细说明，企业内相关人员与外部专家按事先设定好的权重共同参与打分，针对某些外部专家不易了解的特殊岗位，要增加企业内部人员打分的权重。对于评价结果有明显争议的岗位，要充分征求相关评价主体的意见，必要时通过工作日志、现场观察、员工访谈等手段，进一步补充收集相关岗位信息。
四、评价程序缺乏公开性、透明性
在调研和咨询中我们发现，在不少已经开展过岗位评价工作的企业中，干部员工对岗位评价工作的认同度很低，甚至有人认为岗位评价结果是暗箱操作的政治行为，对员工士气和满意度造成了不良影响。
产生这种情况的主要原因是，企业没有做到岗位评价程序和操作办法公开、透明。正确的做法是，企业在开展岗位评价工作时，应该通过企业内部网站、报刊等媒体广泛宣传岗位评价工作的内涵和重要意义。在评价过程中除选取相应干部员工代表参与评价外，还应公布有关操作办法和评价尺度，自觉接受群众监督。岗位评价结果出来后，对于得分较低的干部员工，要做好耐心细致的思想工作，并通过培训、职业生涯规划等手段，积极引导员工提升岗位技能和个人素质，确保广大干部员工对岗位评价结果的接受和认同。
五、不同类别岗位的评价结果无法有效衔接
对于小企业或岗位类型单一的企业，企业采用一套岗位评价体系往往就能做出较为准确的评价。然而对于拥有包括生产、销售、技术、管理等多类岗位的大型企业来说，仅采用一套岗位评价体系就会忽视不同类别岗位的特点，导致岗位评价的结果失真。
因此，国内很多企业采用了针对不同岗位类别的多套岗位评价体系。然而，这同时又产生了一个问题，即多套岗位评价体系如何对接？如何将不同的评价对象纳入公司统一的薪酬体系当中去？
其中，不少企业的做法是设定不同类别岗位评价得分的衔接比例，如：生产人员：管理人员＝0.9：1，技术人员：管理人员=1：1等。这其中的问题在于，衔接比例如何确定，它的依据是什么？是应该本类别中所有岗位一概都乘系数，还是应该根据岗位的级别不同有所区别？
对于国外企业，是借助外部劳动力市场来处理的，比如市场行为认定某类别岗位价值比另一类别岗位高几倍，那么在企业内部就要求遵守这一原则。而在中国，目前缺乏有效的外部市场机制，而且企业与外部市场之间的沟通渠道也不是很畅通，所以在缺少外部市场的调节机制的情况下，只能是企业内部逻辑来代替。因此，在国内企业进行岗位评价工作时，需要综合考虑中国的国情、企业的战略目标导向、现阶段各岗位价值贡献以及劳动力市场的相关状况来合理确定不同类别之间的衔接比例。在不同类别岗位衔接时，要在每类岗位中选择具有代表性的标杆岗位进行比较和衔接，确保岗位评价工作的科学性、合理性。
六、评价结果运用不合理
在企业调研和管理咨询中，我们发现，有的企业岗位评价结果出来后，由于没有其他人力资源政策的支持和配套，直接进行薪酬改革，造成极大的抵触情绪。这一点，在个别国有企业表现比较突出。由于该国有企业没有建立起正常有序的人才流动机制，干部往往能上不能下，员工往往能进不能出，岗位也不具有开放性，没有竞争择优上岗的机制。导致很多无法胜任岗位要求的员工却因为岗位的重要性而增长了工资，很多高素质员工因为被禁锢在某个低价值的岗位上而降低了工资。
事实上，岗位评价工作不是孤立进行的，只有与人力资源系统其他各项工作密切配合，才能确保岗位评价的运用效果。企业人力资源工作是一项系统性工程，需要不同工作模块之间紧密衔接、密切配合。人力资源工作的核心是实现“人岗匹配”，其中，岗位体系设计和评价工作是基于企业战略和流程对岗位进行的全面梳理、分析和规范，在此基础上还需要进一步做好有关“人”的工作。根据企业内各岗位要求，扎实做好企业的人力资源规划工作，按照公开、公平、竞争、择优的原则甄选出符合条件的员工。按照不同层级岗位的能力要求，大力开展员工培训、岗位轮换、职业生涯规划，提升员工适应更高层次岗位的能力，着力培养后备员工队伍。只有将岗位评价工作与人力资源各相关工作有效对接并形成良性互动，才能有效发挥企业人力资源的整体效力，促进企业健康快速发展。
七、评价体系缺乏动态更新机制
在岗位评价的结果出来后，当发现个别岗位与企业实际情况出入较大时，岗位评价工作组往往是简单地将该岗位的得分加以调整，以符合企业实际情况，而缺少对过程的分析。正确的做法应该是认真分析该岗位各要素的得分，找出分值异常的地方，探究分值异常所产生的原因，进而从根本上实现整个评价要素体系和评价过程的改进和提升。
此外，很多企业的岗位评价系统，一经实施就不再改变，无论企业经营环境、经营战略发生了多大变化，都认为该系统可以一劳永逸。事实上，岗位评价也需要与时俱进，需要结合企业的战略方向进行不断的升级，企业应建立岗位评价的动态管理系统，以及时反映企业战略的重点和变化，确保评价系统的先进性和科学性。
八、组织变革和新的管理模式带来的冲击
在一个不断变革的时期，战略的调整、业务流程的改进都导致组织的不稳定性非常突出，组织结构、岗位分布以及岗位的内涵和外延的变化都会导致岗位评价的失效。在不少创新型企业中，存在大量的跨职能团队的岗位，对这类岗位的职责界定以及岗位评价都存在一定的困难。国外人力资源管理界和企业界已经存在一种倾向：抛弃岗位说明书，同时也就抛弃了岗位评价。在这种情况下，岗位评价系统需要建立扩容机制，解决组织的新变化问题。
首先，我们可以在技术层面对岗位评价体系进行扩容，将素质的评价统一在岗位评价的体系之中。目前，国内外的一些知名咨询公司通过理论与实践的探索，建立了以能力为基础的人力资源管理系统，创建了国内企业的任职资格体系，很好地解决了组织变革中的薪酬问题。
其次，岗位评价系统最终是为薪酬服务的，不仅决定薪酬中相对固定的部分，还对浮动部分的基数产生很大的影响。面对岗位评价可能会导致薪酬系统并不能完全覆盖企业全体员工的现象，我们建议在企业内部建立多重的薪酬体系，积极引入其它机制，比如完全的市场机制来决定薪酬，或者业绩决定机制等。
岗位评价工作在人力资源体系中的重要性毋庸讳言，它是薪酬分配的基本依据、确定岗位级别的手段、员工甄选和培训的基础，员工确定职业发展和晋升路径的参照系。因此，我们必须正视企业在岗位评价中存在的上述问题，认真研究并加以解决，只有这样，才能够真正将岗位评价做到实处，才能够促进人力资源整体工作水平的提升。 |
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