「注定不能落地的规划」
有多大比例的企业做了人力资源规划，而其中又有多大比例的企业切实落地执行？这个数字应当不会让人太乐观。目前正是一个新的规划期开始，很多企业（尤其是国有企业）出于各种目的纷纷热火朝天地做规划，但可以肯定的是，这些规划中的很大一部分从制定开始就注定了不可能有效执行。
而任何人都知道“凡事预则立，不预则废”的道理，尤其是在竞争日益激烈、人才特别是高端人才绝对匮乏的时代，人力资源规划的重要性不言而喻。但为何这么多企业正在走过场式地做规划、或者认认真真做的规划无法执行呢？
「原因分析」
1、企业缺乏内生的规划驱动力
大量国有企业做规划的动机非常简单，主要是上级主管部门的行政推动。在国家层面人才规划纲要的推动下，各国资、行业主管部门都纷纷开始了人力资源规划编制工作。其初衷和目标无疑都是好的，但在这种运动式的、企业本身缺乏内驱力的情况下，人力资源规划变成应付。这类规划从一开始就注定了不可能被执行。很显然，这类企业必须进行反思。
2、企业习惯于无限的劳动力供给
大量企业不做规划的一个重要原因是，企业习惯于过去长期的无限劳动力供给的状态。在人才竞争越来越激烈的情况下，企业虽然也感受到了压力，但是相对于人才培养的巨大投入和风险，以及企业战略不确定带来的用人决策风险，都迫使企业放弃做规划，而执迷于依赖人才的外部获取。
3、企业缺乏明晰的战略
人力资源规划是高度依赖于企业战略的，战略是人力资源规划的前提。人力资源规划正是因应于企业战略目标而存在。但是大量企业缺乏明确的战略，甚至缺乏可执行的中短期目标，这种情况下当然无法确定企业未来的人力资源数量、质量和结构需求。
4、人力资源规划泛量化倾向严重
中国人越来越迷信数字，泛量化的倾向在人力资源规划中异常突出。很多企业的人力资源规划就像是一道算术题，规划人员将大量精力放到用趋势外推、回归分析、比率分析等方法预测企业人力资源需求上，而从规划结果上来看，似乎只有精确的历年人才需求“数目字”才是实打实的结果。
但是，即使企业经营数据都无法做出如此精确的预测，又如何要求在此统御之下的人力资源规划做出高精度的预测呢？这显然是我们已经突破了合理的边界。
5、缺乏有效的落地手段
虽然在广义的人力资源规划中需要进一步确定实现企业人力资源供需平衡的各项人力资源管理政策，如招聘、培训、薪酬、选拔以及人员淘汰等，但由于在规划中，这些措施往往是总体性政策，还不是具体的可执行的措施。因此，企业必须确认人力资源规划合理性，并将这些政策转化为具体的管理行动。但是，大量企业往往止步于政策，而且这些政策越笼统执行效果越差。
6、缺乏评估反馈机制
规划是依据对环境和战略分析预测制定的，因此必然是要根据环境变化和战略执行进展以及新问题、新情况作出调整，所谓计划赶不上变化在一定程度上是合理的，当然也不能由此而导出计划本身的不合理性。解决这个问题的关键是建立评估反馈机制，就是将计划执行的输出再次输入到计划执行过程，对原计划进行修订，形成滚动计划。
由于人力资源规划缺乏评估反馈机制，因此很多企业的人力资源规划执行情况无法评估，而一旦情况变化，人力资源规划则可能被束之高阁。
「解决思路」
1、紧密结合企业战略和经营管理
越来越贴近战略、支撑战略是人力资源管理发展的基本趋势，因此人力资源规划作为企业未来发展中人力资源供需平衡（不仅是数量上，更重要的是质量和结构上）的前瞻性分析和安排，更需要高度体现这一点。
某管理软件企业结合行业发展周期和企业发展的节奏，认为在未来几年内企业将迎来快速发展阶段，因此确定了未来3年内在上海、广州两大经济核心区域发展分支机构、贴近核心市场的阶段目标；围绕这一具体目标，企业必须为两分支机构提前培养、储备经营管理、市场营销、项目实施人才，以及制定与两分支机构相匹配的人力资源管理制度。
从这个意义上，人力资源规划必然是以战略为基本导向的，没有战略也就没有必要建立人力资源规划；而企业一旦明确了战略，那么人力资源规划则成为应有之义。
2、定量预测与质性分析兼顾
以往大量的人力资源需求分析方法往往更重视对量的预测，但实际上对质的分析更为重要。因为定量预测往往是对以往经营模式的线性扩展，其前提是外部环境、企业经营管理模式稳定，否则企业生产函数发生了根本改变，其预测的基本前提都是可疑的，那么具体的预测数字的准确性更为可疑。这一点对于快速发展、经营管理方式不断变动的中小企业有位重要，对于那些面临着环境剧烈变动、不断变革的大型企业也不可忽视。
比如，某省电网公司经过战略分析发现，企业将在未来5—10年在智能电网、超高压输电以及新电能接入等关键领域进行拓展，而企业在这些方面的人才储备几乎为零。很显然，仅仅通过定量的分析工具是无法获得上述对人才素质和结构的需求的。
定量预测固然重要，对人才素质和结构的分析也不可忽视。
3、重视落地工具
人力资源规划的落地仅仅表现为那些政策吗？我认为，建立以替换单为核心的人力资源规划落地执行体系是非常重要的。
要为每个关键岗位匹配相应数量的后备人才，建立后备人才库，这时就需要建立企业岗位任职资格标准及其评价机制，从而实现继任人选选拔、以及接替者成熟度评估；同时必须建立起一套完善的培养体系，应包括培训、轮岗、导师制、重大项目锻炼等多种方式，而培训体系则应当建立起完备的课程体系。
这就将人力资源规划与员工职业生涯规划、培训、任职资格体系等结合起来，从而在岗位和具体员工层面实现了人力资源规划的具体落实，而不仅仅是一个空洞的数字或者一系列政策。这时，人力资源规划就具有了可执行的抓手。事实上，人力资源规划的重点当然是针对关键人员，替换单也完全是针对企业核心岗位和人员建立的。
当然，企业还应当专门为那些目前尚不具备的人才培养和储备建立单独的管理体系。事实上，这类人才也不可能是从石头缝里蹦出来的，而必然与企业现有人才相结合，这也就要求在各类人才的能力清单上加上新的素质要求。
4、建立评估反馈机制
任何计划缺乏评估反馈机制都是不可能有效实施的。因此人力资源规划也必然要分解为阶段目标和年度计划，并对年度计划执行情况、阶段目标达成情况进行评估，并根据完成情况和环境变化对下一期计划作出调整。
因此规划必然是战略性、方向性和整体性的，具体的执行必然要下潜到岗位、人员、具体措施的层面，以及对执行情况的评估。
5、彻底改变理念
现在，那些过度依赖外部人才获取的企业应当进行彻底检讨，首先外部人才获取越来越困难、成本越来越高昂，而更重要的是，任何成功的企业都必然具有独特的商业逻辑，这种商业逻辑的传承和发扬不是依赖别的，正是企业内部长期的培养过程。
巴菲特的接班人是从内部培养、GE韦尔奇的接班人也是从内部产生、杨元庆更是柳传志的长期部属、万科的郁亮是王石的左膀右臂，好了，这个单子可以继续开下去，但有一点是显然的，这些成功的企业通过接班人的培养和选拔实现了独特的商业逻辑的传承。
任何企业都必须重视这一点。因此，建立自己的人力资源规划，再早也不为过，正所谓百年树人，但其利百倍。
6、重视系统性和体系建设
人力资源规划的核心关注点是人力资源开发，而人力资源开发更强调企业人力资源管理制度的系统性。人力资源管理强调职能，比如招聘、培训、考核、薪酬等等，但人力资源开发却是将这些模块和职能结合起来，最终实现人才能力的发展、激励效果的最大化。
正如上面所讨论的以替换单为核心的人力资源规划的落地执行，整合了任职资格体系、能力评价、人才培养、职业生涯管理等多个内容，形成了一个网状系统。因此，未来的人力资源管理制度将不再是一项项“专门立法”，而应当首先是一部整体性的“宪法”。
「扩展讨论」
在上初中的时候，我在思想政治课上学到，资本主义基本矛盾的表现形式之一是个别企业生产的组织性、有计划性与整个社会的无政府状态——这种提法现在似乎是过时了，当时我完全无法理解，照本宣科的政治课老师也无法提供进一步的解释。在今天，我终于明白了大部分，企业生产的高度计划性是现实存在的，比如刚刚谈到的人力资源规划，企业就是要通过人力资源规划实现企业发展所需人才的持续、有序供给和平衡；而对于整个社会的无计划，那是市场机制发生作用的范畴，企业正是试图通过对市场的分析，获取实质性认识，从而指导战略制定、人力资源规划制定。只有那些准确地把握了市场走向、同时又有效地动员起来的企业才会笑到最后。 |
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