特别待遇将是未来企业留住人才的重要筹码。

      1998年，当时伍海川在美国由于企业合并进入了一家大型跨国专业服务公司，新公司为每位员工发放健身卡，健身馆都是连锁性质的，员工可以就近找到健身的场所，非常便捷，也很体现企业对员工的关怀。尽管伍海川并不算一个健身迷，但对这张健身卡的印象颇深。
       伍海川回忆说，当时健身卡价值约600美元/年，而一个刚毕业大学生的工资约50000美元/年。仔细算来，这项福利成本很低，如果将这笔钱融入到工资里，可能我们都感受不到。但换成健身福利，每个人都有感知。
       现如今伍海川离开美国10年了，离开当时那家公司也有11个年头了，而每当想起曾经服务过的这个雇主，他都会想到那张健身卡。
       《首席人才官》：我们现在所说的“特别待遇”是很早就有的，还是最近才出现的新的概念？
       伍海川：英文里“特别待遇”是指现金以外的福利，例如好的办公环境、房屋补助、车补等等。“特别待遇”一直就有，在中国，特别是在过去计划经济时代，特别待遇有很多，小到洗衣粉、书报费，大到分房分车，各种各样的福利，这些都可以算作是“特别待遇”。
       国企改制、上市以后，福利制度要求透明化，此间我们也接触了很多的国企，有些福利制度被保留，例如北方的取暖费，南方的高温补贴，直到现在也还有。所以从这点来看，“特别待遇”并非最近才在企业出现的，过去也一直就有，只是名称或涵盖内容不同。
       《首席人才官》：特别待遇现在重新被企业提及并重视，和什么有关？
       伍海川：福利待遇发展到今天，已不再是给员工一些好处这么简单了，而是在控制成本的同时，还要注重效率的提升，要以员工的体验、感受为主。正如一家央企提出的口号——“现金求人、福利留人”，企业靠合理的薪水将人才招聘进来，但要长期留住，需要福利作保障，特别待遇在留人过程中发挥了巨大的作用。
        另一方面，现在人才竞争进入到白热化状态，过去的福利当然也对稳定劳动力群体起到一定的作用，但那样的福利政策缺少差异化和创新性，每个人享受到的待遇都是一样的，没有体现出
“特别”，这种福利制度只能在一定程度上满足一部分人的需求。因此，特别待遇就是一些特别的福利，是将福利进行细分，按员工需求来制定，有的员工喜欢在大房间办公，有的喜欢健身，离家远的希望有通勤车……所以特别待遇更是个性化，而非普惠性质的 。
       《首席人才官》：若是从留人的角度讲，是不是福利越多、越特别也就越能留住人？
       伍海川：恐怕不能这样简单下结论。这个问题我也问过一位客户，是不是给员工的福利越多越好。他说并非如此，当福利多的时候就会产生新的矛盾，例如简单的购物卡发放，每人都有，有的员工就会有质疑，“为什么是这家商场的购物卡？”、“是不是依据某个人的特殊喜好买的”……这样的矛盾往往会导致企业初衷与员工实际需求相背离。
       特别待遇需要文化和价值观作支撑，我们对每年《财富》评出的最佳雇主进行过调研，从调研结果来看，我们发现最佳雇主排行前几位的企业，其跳槽过来的员工，大部分都是因为公司有不一样文化和价值理念，同时有很多项特别待遇，诸如思科、谷歌等，一个共同特点是他们都有不错的特别待遇在施行。
       事实上，计划经济时代企业在福利方面的投入也很大，以高温和取暖费为例，不管是在哪里都会有这两项福利，但企业如果在北方和南方都设有公司，就必须规化好这两项福利，实际上在南方是不需要取暖费的，而北方可能也不需要高温费。所以简单化的福利措施会提升成本，降低效果。
福利的杠杆效应
       《首席人才官》：过去中国企业也有很多福利，特别是计划经济时代，包括现在的国企 。
       伍海川：很多人认为中国企业福利多，确实福利所占工资的比重较高，但过去企业员工总体的工资水平较低，才突显出福利占比相对较高。但国外诸如谷歌、思科这样的企业，在员工的特别待遇上投入是巨大的，例如企业为员工提供员工帮助计划（EAP）、改善办公环境、家庭关系的平衡等。它可能不像计划经济时代的中国那样发放物品，但毫无疑问，他们更注重员工的精神层面和人文关怀，从而让员工对福利的感知度、对企业的信任度增加了。
       为什么在一些劳动力密集企业会发生悲剧性事件？要知道他们支付员工的薪水在同行业内算是高的。认真分析就能明白，一方面是员工压力较大，另一方面是情绪得不到缓解，在精神层面缺失的太多，这时特别待遇的价值就会显现出来。
       《首席人才官》：从您讲的这些来看，特别待遇对企业留住人才有很大帮助。
       伍海川：我经常讲到福利所起到的“杠杆效应”，我在美国做福利时就发现，为什么很多企业都在乐此不疲的制定各种福利政策，原因就在于企业看好福利起到的杠杆作用。所谓杠杆效应即投入与产出的比率。 工资是相对固定的收入，薪水的高低与行业、岗位有关，而福利则体现的是企业的文化、价值观，它能直接对企业品牌产生正面效果。
       例如《财富》每年最佳雇主的评选，有2/3的投票来自员工，而员工投票并不是看企业工资高低，而是特别待遇一项做得如何。1995年美国健康和公共事业部门“雇员咨询服务”研究显示，投入1美元的花费用于员工帮助计划，可带来约7美元的收益，而另一项调查研究是，每投入1美元的花费用于员工培训计划，便可带来约50美元的收益。
       《首席人才官》：国内现在有很多企业也开始实施特别待遇，有的可能概念不同，但内容是一样的。你怎么看中国企业在这方面的情况？
       伍海川：国外的方式值得中国企业去借鉴，例如在欧美国家，很多大企业在公司楼下就设有幼儿园，帮员工看孩子，还有的公司开设有健身馆。中国企业过去可能不太注重特别待遇或是差异化福利措施，但正在迎头赶上。
       反观中国企业在这方面的创新性，也是国外无法比拟的，很多企业已经意识到，仅凭硬性的工资已经无法实现留人的目的，所以他们更多从一些特别待遇上下功夫，例如浙江的一些民企，他们的员工关怀都已经涉及到员工父母了，同时他们还关心员工下一代的教育问题。这是金钱
不能衡量的，所带来的价值也不可估量。
       《首席人才官》：要让特别待遇发挥最大价值，需要注意什么？
       伍海川：从员工角度来看，我们发现很多员工都没有感受到企业为留住他们所作出的投入，也就是说企业在员工身上花了钱，但员工并不知情。通过我们与企业的沟通和调研数据来看，员工的感受度是非常重要的，重庆一家大型制造企业的HRD就曾坦言，他们制订福利措施的目的就是先让员工感知、然后感受，最后是感恩，如果这三方面做好了，就起到了特别待遇应有的作用。
       《首席人才官》：在这方面，外企似乎是国内企业借鉴的榜样？
       伍海川：我个人认为外企的特别待遇在国外做得很好，但进入中国以后就简陋了。不过这种现象也受到了惩罚，最近几年的现象恰好说明了这一事实：很多在中国的外企员工流失率很高。培训是外企的强项，工资也很高，但特别待遇部分相对国内企业还是简单了很多。现在国内大学生首选是做公务员，其实公务员工实际工资水平并不高，但从另一方面来看，公务员有很多的特别待遇，无论是隐性的还是公开的，都要超过企业。
弹性福利是管理平台
      《首席人才官》：弹性福利最近在中国很火，它和特别待遇有什么区别？
       伍海川：二者在本质上相同，都是为了解决员工的个性化需求。但特别待遇是指某一项特殊的福利待遇，而弹性福利本身不是一项福利，是福利管理平台，帮助企业优化福利管理，控制福利成本，同时满足员工对福利的个性化需求。
       弹性福利最早出现在美国的60~70年代，弹性福利也即选择性福利，企业针对不同年龄层的员工给予不同的福利，例如一名22岁未婚的男员工和一位32岁已婚有小孩的女员工，二者显然对福利待遇的需求是不同的，这就需要企业做出一些弹性福利计划。过去企业的做法是二者享受的
福利待遇一模一样，其实这是一种浪费，导致的结果是男员工过度保障，而女员工保障不足。再如50岁员工可能关心养老保险基金，而30岁的员工则关心住房公积金比例是多少。一个人在不同阶段对福利的要求也是不一样的，那么如何使福利成本效率最大化？弹性福利的作用就显现出来了，它会根据不同年龄层、不同职位、岗位的员工制定不同的福利计划。
       弹性福利一方面解决了员工的个性化需求，另一方面弹性福利不是为员工增加了某一项福利待遇，而是增加了一个管理平台。通过员工对福利的选择、规划和有效使用，大幅度提升了员工对企业所提供福利的感知度。
       《首席人才官》：这么说，特别待遇是指某一项福利待遇，而弹性福利更像是一种管理工具？
       伍海川：是的。无论在哪个国家，企业在福利方面的最大困境在于员工感知度不高，有的企业给员工提供健康保险计划，但做了很多员工都不知道自己还享有这样一项福利。如果福利和超市里的货品一样可以让员工自行选择，感受度肯定会不一样，员工在面对这样的福利时，会产生规划和思考，会根据自身实际情况进行组合，同时公司还会给出一些相关信息，帮助员工去做规划，这就是一个弹性福利管理平台解决。解决的过程本身也提高了员工对福利的感知度，从感知到感受再到感恩，这一过程在潜移默化的帮助企业留住员工。