在人力资源领域，实施标准化的福利和工作要求的时代正在消亡。为了挽留宝贵的人才，公司需要适应各种各样的文化和时代特征，特别待遇这一具有创新性的福利项目开始成为众多企业的宠儿。

      每次买手机、家电，Tony（化名）都会去同一家苏宁电器，倒不是这家电器商场离家或公司近，而是在这里他可以享受到苏宁的VIP待遇。
       IBM中国区的每一位员工都能享受到和Tony一样的待遇，这项特别的福利待遇对于绝大多数IBM员工来说可以满足他们的个性化需求——不但在购买手机、家用电器方面节省了一笔钱，还能享受到苏宁电器提供的超值服务。这是一项看似投入巨大的福利，实际上IBM并没有花费多少。他们用自己的服务与苏宁电器置换，而苏宁电器也乐得通过这项举措吸引更多像IBM这样的年轻白领来店消费。对双方而言，这是一项双赢策略。
特别待遇的“特别”之处？
       在人才越来越紧俏的时代，世界各国的企业想尽办法去吸引适合自己的人才进来。即便不能聚集相当数量的人才，起码也不应该流失掉现有的人才。
       很显然，现在的员工已不比上个世纪，甚至都不像十几年前那样容易被“招安”了。80、90后们需要的不仅仅是企业提供真金白银和诱人的培训，除此之外还应当有“炫”一些、“酷”一些的福利待遇，这样才显示出他们的与众不同，也才有在同类中炫耀的资本。
       于是，“特别待遇”开始被越来越多的企业关注。
       什么是特别待遇？来自怡安翰威特的高级资深顾问杨军给出答案，“通常，我们将公司的薪酬福利体系分为薪酬、法定福利、补充福利、非税收优惠计划等几个方面，特别待遇是非税收优惠计划里的一小部分，位于金字塔顶端。”
       一般而言，特别待遇的钱都花给了高管或特别的员工，目的是为了有效激励高管带领员工为公司做更多贡献。
       福利的形式基本一样，特别待遇关键在于它的“特别”，它的资源是有限的，针对的群体也是细小的，比如有些待遇可能只给到十几位高管或二十几位核心的员工。因此特别待遇并非十分的“慷慨”，除非它的成本非常低廉。
       按照BusinessDictionary.com的解释，“特别待遇”（perks）是“雇主为员工提供的除了工资和福利以外的特殊待遇”，可能包括“公司提供的汽车、假期、预留的停车位、宽敞的办公室、私人晚餐、盥洗设施，等等。”在国外，特别待遇已被众多企业作为一项激励和吸引人才的方式而广泛、长期的开展，甚至有专门提供特别待遇服务的外包公司。在中国企业里其实也不缺少此类特别待遇，只是作为“特别待遇”的概念并没有被广泛传播。
       Betterworks便是为企业提供此类福利外包服务的公司，该公司致力为那些新生的、小型企业的快速发展保驾护航。其联合创始人兼CEO佩齐·克雷格（Paige Craig）在2010年11月的加州圣莫尼卡创办了这家公司，希望在为企业吸引并留住人才方面有所建树。
       Betterworks为企业留住人才的主要方式是提供一些额外的激励机制。在这之前，需要对现有的员工激励措施进行一个摸底，就像大宗采购前需要登录大超市的价格查询系统做做功课一样。
       按照克雷格的经验，员工们对现金的渴望并不是那么激烈，反而希望有一些额外的小惊喜。所以，小小的经常性的奖励非常重要，比如一起去公司附近的Equinox健身俱乐部消遣消遣，找家还不错的餐厅小聚一回等等，可能比单纯地奖励一天假期更让员工开心。
       Betterworks公司为企业提供一个平台，让企业领导者在很短的时间内制作出合理的福利计划。今年4月，Betterwork与洛杉矶当地的200家商铺达成了合作，为这些合作伙伴的3200多名员工提供额外激励计划。知名图片公司Getty Images以及视频网站Hulu也是其客户。
中国本土化的特别待遇
       “特别待遇对帮助企业留人还是有帮助的，只是不同企业应根据不同文化因地制宜。特别待遇不是雪中送炭，而是锦上添花。特别待遇做的好，员工忠诚度相对会得到提升。”在杨军的观察看来，中国的一些民营企业在物质留人方面已经做的相当好了，无论是给高管丰厚的薪水还是股票期权，都是最高的，比很多外资企业都高。“但现在令企业感到头痛的是情感和精神留人，这将会是一个趋势，而以往中国企业特别是本土民营企业很少关注这一领域。”
       的确，外资企业在这方面已经系统化了，他们在很早就开始将精力放在了人才的选育用留上。但中国民营企业在这方面也有不可比拟的优势，具体表现是其灵活性，我们看到当越来越多的外企高管开始跳槽到民企时，一方面是看中民企的福利待遇，另一方面是它较为灵活的福利，这是外资企业做不到的，例如国内某连锁家电企业，它可以让高管在本地担任政协委员、人大代表，这是企业带给他们的个人荣誉，高管也乐意融入这种生活。员工的子女教育也是问题，尤其是外派员工，在外派地难以享受到公立教育，一些企业便考虑动用公关手段去为员工解除这些后顾之忧。
       正被炒的火热的火锅连锁店海底捞可以算作是中国草根企业的代表，海底捞创始人兼董事长张勇懂得如何用最少的钱招到最合适的人，这家餐厅亦是外来务工者、“农二代”的打工殿堂。张勇认为，有的时候，进步和成长是比金钱更宝贵的财富，于是，为了帮助员工成长，海底捞甚至还开办了自己的培训学校，员工称之为“海底捞大学”，简称“海大”。
       在员工福利上，实际情况并非如《海底捞，你学不会》里写得那么美好，有传说一个海底捞服务员月薪能达7000元。但经过相关媒体的实地调查，服务员最高的才2400元左右，做外卖的服务员会高些。而领班最多也就3000多元的工资。不过，员工的住宿条件相对较好。此外，海底捞有对一部分员工父母和子女的安抚政策，一般每月能有2000元补贴，由海底捞公司直接发给员工父母。
       这些很“中国化”的特别待遇，外资企业很难做到。有必要提及的是，IBM的福利在业内其实一直都是中规中矩，但他的优势在于和客户进行福利互换，通过这样的一些方式给员工带来好处并留住关键人才。这种置换的方式执行起来相当灵活和本土化，例如IBM上海公司的员工，每到春节前都会获得“来一份”炒货的特别优惠。
特别待遇在国外
       越来越多的公司管理者们发现，关心员工绝不仅仅是给员工打几个电话、发几封电子邮件、陪某个部门的员工吃顿午餐这么简单。看看更多中国以外的企业在这方面是如何做的吧。
       在美国，为了不让有价值的员工流失，公司提供了一对一的职业规划，并且为员工的父母和配偶提供援助。
       印度公司为吸引和挽留顶尖人才采取了诸多特殊的措施，信息系统技术公司的Mysore园区在一块占地334英亩的土地上矗立着一座复式大剧院，其外形好似雄伟的白色庙宇，此外还有4个大食堂、96个类似于酒店的迎宾房以及由体育馆、游泳馆和8道保龄球馆组成的现代化活动中心。2010年，这家外包公司对2万名受聘人员进行了全方位培训，其内容从软件编程到团队合作，几乎无所不包。公司规模的不断扩大将使其培训人数增长一倍。
       满足较高的职业期望绝非易事。
       就在几年前，IBM、微软、惠普和可口可乐只需凭借自己的名声就能吸引到印度最优秀的大学毕业生。“现在，跨国公司的人才正逐步流失，因为它们对职业发展做出了虚假承诺，”Manpower公司印度办事处负责人苏曼·巴苏说。一些公司发展速度非常快，因此25岁的上司管理23岁的下属、而23岁的下属管理21岁的员工在这里已是司空见惯。但是随着印度技术服务业的不断成熟，印度已经无法保证继续保持如此快速的发展。于是，公司开始寻找能够实现宏伟蓝图的创新型办法。
       位于海德拉巴的萨蒂扬软件技术有限公司的员工总数在4年里从9000人增长到4.2万人，与此同时，公司的年均销售额增加了两倍多，达到14.6亿美元。
       对于像2003年进入萨蒂扬的卡尔蒂克扬·纳塔拉詹这样的工程师来说，这一切意义非凡。现在，32岁的他领导着一支20人的小组设计厨房电器和航空零部件。他的办公室里悬挂的证书表明，他已经完成了质量控制、全球领导力等方面的国际培训项目。他说，美国大IT公司经常向他发出邀请，但他认为自己在萨蒂扬会有更好的发展。纳塔拉詹说：“我可以马上就让我的工资增加一两倍，但是我实现这个飞跃的同时也停止了学习。我可不想躺在安乐窝里。”
       与员工家属建立联系也许是公司培养员工忠诚度的最廉价的办法。萨蒂扬和其他公司鼓励员工的父母来工作场所参观。一旦萨蒂扬决定聘用某位员工，公司会打电话或致函通知员工的父母，以表示感谢。曾在博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）工作多年、现在负责管理萨蒂扬领导力培训学校的埃德·科恩说：“在这里，公司需要费尽周折才能确保员工安心工作。

费力却不讨好
       韬睿惠悦一项针对亚太区人力资源总监乃至CEO的调研显示，管理者认为实施特别待遇的最大两项挑战是：第一，如何控制投入成本；第二，如何提高员工对特别待遇的感知度和满意度。
       另一项该区域的研究则着眼于企业在特别待遇方面的成本占到薪酬总开支的比例，绝大多数公司都在20%、30%以上，中国这个比例还会更高，算上四险一金、补充福利等，实际上中国企业，包括在华的外企为特别待遇的支出可达薪酬总成本的40%以上。可令人遗憾的是，超过一半的员工根本不知道这一点。这也意味着，公司其实做了很多事每年都在增加特别待遇的成本，但员工并未因此领情。这是目前困扰着众多公司管理者和人力资源专业人员的一大难题。
       毫无疑问，特别待遇面临的最大挑战在于如何将福利支出有效性最大化，这是一项系统而复杂的工作，包括整套方案的有效设计、沟通、决策、技术运用、成本控制、保险条款等各个角度的考量。
       首先，沟通是令特别待遇项目成功的最关键因素。企业已经花了20~40%的钱来做特别待遇，而为员工沟通只需付出1~2%就可达到事半功倍的效果。我们要把特别待遇计划包装起来，把它当作一个产品那样向员工去推广去营销，让其内容和信息从醒目的“外观”或“品牌”效应中得以彰显。
       其次是技术层面，它既是实现沟通的手段，也是特别待遇日常管理的重要组成。例如，一个整体的特别待遇管理系统可能包括咨询电话、网站、邮件、软件平台等。它既能帮助员工了解特别待遇具体包含项目、金额、时限等内容，也有助于福利管理专员在日常管理中及时掌握账户信息。对于薪酬福利经理，这套系统有助于他们分析不同员工群体对福利的参与程度和参与内容的区别；而对于HRD和CFO，还可进一步获得根据国家、地区细分的分析，这些信息都将在控制成本、增强投入产出比方面起到重要作用。
       需要再次强调的是，特别待遇不是弹性福利，而是指某一项福利，它是企业福利优化的一部分，包括 1. 从企业的角度，包含福利在内的奖酬计划是否与企业整体战略紧密结合并推动绩效；2. 从员工的角度，是否有助于提升他们的满意度，为其生活方式带来正面的改变；3. 从成本和风险管理的角度，是否有效得到控制。
谁来推动特别待遇的实施？
       通常这些项目都交由人力资源部实施，也有的企业会成立专门的部门，例如GE就有专门的薪酬福利部负责此项工作，这是一个设在人力资源部下面的部门。所以，某种意义上特别待遇的关键不是企业投入多少钱、由谁来做，而是有没有心去做。而且很多特别待遇实施的不错的企业，往往不是由人力资源部牵头驱动的，而是一种自下而上的行为，由CEO或高管来推动实施。
       “一些民企甚至设立了组织部，由组织部负责特别待遇的制订与实施。某种意义而言，钱是次要的，关键是如何给到员工想要的东西。”杨军说道。
       不同类型、规模的公司可以为员工提供创新型的福利，这样的福利创新完全可以由几个部门协作共同推动，例如前段时间一家公司给员工提供的特别待遇是给一定级别员工提供车身带有公司LOGO的汽车，员工有5年免费使用权。这项活动就是由该公司市场部发起的。试想，驾驶着这样的车出行，一方面可以为公司做广告宣传，另一方面也能体现公司对员工的认可，真是一举两得。
       但杨军并不认为规模较小的企业在实施特别待遇项目上具有特别的优势。他说，从薪酬福利的整体架构来看，小型创业型公司固然灵活，从无到有的过程比较容易实现，但这一过程也会遇到一些挑战，很多特别待遇一方面是内部人力资源部牵头，但产品服务则由外部公司提供，小型公司不具备规模优势，外包服务公司不愿意为这类企业提供产品服务。尽管小型创业型公司在股票、股权方面有其灵活性，但成体系成气候的特别待遇是小公司无法实现的，比如大型公司一年为员工提供2000辆汽车的租赁服务，这样便可以实现定制化和规模化服务，而小型公司很难有这种采购优势。